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リーダーの器

「甘えの構造」の打破と社員の幸せ

Posted on 2013-08-01

「No Pain, No Gain」の風土づくり

 以下の内容はある会社の経営改革の一環として経営者にアドバイスした一部を、このコラムのために一部修正して表したものです。

 経営層の「甘えの構造」は論外ですが、社員大半の「甘えの構造」が見られる時期がどの会社の成長段階でも発生することです。

 この原因は、これまでの経営層によるマネジャー層への指導の在り方と関係があると思われます。改革に少し時間はかかると思いますが、将来の発展のため「甘えの構造」の端緒が認識された段階で至急手を打つべきと考えます。

 これを是正する一つのキーワードはユダヤ教の「タルムード」で教えるといわれるNo Pain, No Gain」の考え方の徹底ではないでしょうか。まず経営層が範を垂れることが前提です。

 「タルムード」とは、ユダヤ人が数千年間民族内で語り継いだ彼らの説話と言われています。「何らかの犠牲の上にはじめて何等かの成果が得られる」ということです。いろいろなことがありながら世界の歴史の中でこの民族が長く注目されている背景は、幼少の時から「No Pain, No Gain」の考え方を一つの思想として教えてこられたからかもしれません。

 当たり前のことですが前段の状況下、良いとこ取りのみのような「甘えの構造」だけでは長く会社の成長発展を維持できないことを、マネジメント陣がいろいろな行動で社員に周知徹底し、第一に経営層の「甘えの構造」を排除することが前提です。

 自己中心的な考え方が社内に蔓延っているとしたら、「タルムード」の言葉の内面の意義を徹底して指導することで少しは修正できそうです。会社によって過去のいろいろな経緯があるとは思いますが、会社の発展のために、以下のような方法が考えられます。

会社の判断や施策への社員の反応

 会社が様々な経営判断をして、それが社内に伝達され浸透する過程で一番気になるのが社員の反応です。

 中でも正論ではないのに声の大きい人や、会社の上位の人の反応が一般に目立つものですが、このような声を取捨選択する風土が大事です。明確に意思を表示してくれる人はもちろん本来ありがたい存在なのです。正論を皆の場で発言する勇気こそ本物の心とみなさねばなりません。

 甘えの部分を除外して考えると、経営陣としては反応が無いことをありがたいと思う風土が問題です。無反応な人は何を考えているのかが不明であるが故に、会社の運営にとってはある意味で怖い存在です。社員の声が爆発する時は会社にとって致命的な段階と見るべきです。

 実は、社員の心が抑圧状態にあるのに、そのことが顕在化しないことが一番の問題です。抑圧された中で自由な発想など生まれるはずがありません。

 経営側としては、そのような心の状態の人がなるべく少なくなるよう、日常の「場」と「対話」を通じて、様々な努力と配慮を本心でしなければなりません。

 まさに経営側の「No Pain, No Gain」の実践と行動です。

社員を幸せにするための一大経営決断の例

 一例です。以前経営を任されていた会社での体験です。

 あまり芳しくない仕事場で、電話秘書代行業務を電話機とメモ帳で対応していた時代がありました。社員の側から人員不足や賃金についての不満が蔓延していました。

 仕組上はCRT画面上にデータベース情報が表示され、その記録情報を見ながら対応するとはるかに深いコミュニケーションができることがわかっていました。今ではこれは当たり前のシステムですが、多少誇張気味に言えば、30年前の当時はこのシステムを利用して仕事ができることがその業務に携わる人にとっては一つの夢でした。

 清水の舞台から飛び降りるくらいの気持ちを持ち、相当な資金を投資してこのシステムをつくり、少しでも現場で働く人たちの夢を実現させる判断をしようとしました。この時期に併せて職場の場所も移転し、近代的な環境の仕事場に変えました。

 このシステムは最初の頃、データベースからCRT画面に情報が出てくるスピードが遅く、投資は必ずしも期待通りにいったとは言えませんが、日本IBMの顧客配布用の資料でも紹介されたほど、音声系とデータ通信系を統合するという意味で当時の日本では画期的なシステムではなかったかと思っていました。この業務に携わる社員にとってもひとつの誇りとなりました。

 正直に言えば秘書代行業務はあまり人気のある業務ではなく、収益のソースの一翼を担う業務であるにも関わらず、担当者の仕事に対する満足度はそう高くありませんでした。

 そのような状況の中で、この部門への投資へのコミットメントをし、最新鋭のシステムを用い、顧客のデータベースに基づいて深いコミュニケーションができるシステム環境をつくることで、少しでも「社員を幸せにする」ことを、会社として本気で考えていることを現場で働くコミュニケータ一人一人に、明確に示すことができました。一つの経営判断です。

仕事場環境の改善、社員優先で自分は我慢する姿勢

「社員を大事に」していくうえで、仕事場の環境改善も重要な仕事の一つです。

 このことは、時には、単純に給与を上げることよりも重要な仕事です。

 それにもかかわらず、会社が中小の段階では投資に回せる資金がなく芳しくない物的環境で社員に仕事を強いていたり、システム化が遅れて人海戦術で仕事が展開している企業を多く見かけます。システム化をすることで仕事の生産性が高まるのみでなく、それを機に彼らの仕事のやり方が大きく変化し、社員の喜びと幸せに通じることが分かります。にもかかわらず、投資決断のタイミングを逸している経営をみるのは残念です。

 経営が本気で「社員を幸せにする」ことを実践する姿勢と具体的アクションが重要です。この時初めて経営に対する社員の信頼を勝ち取ることにつながると思います。

 発展途上なるが故に、サービスのつなぎがうまくいっていない会社があるのも事実です。良い仕組みを作らなければならないとの思いが、やっと緒に就いた段階に来ているかもしれません。しかし、どんなに良い仕組みを作っても、所詮、それを動かすのは人であることを忘れてはなりません。

 人が人へ仕事をつないでいく過程で、顧客を大事にすることの基本理念が社員の体質になるよう、幹部社員がいかに行動で示すかで、その理念が社内に浸透していくスピードが決まります。これは、会社や社員が顧客に近づくことです。顧客に本当に近づけば、顧客は多様な要望を出してきます。会社にも社員にも甘えている暇がないはずです。

 「顧客を大事にする思いが組織の壁に優先する」という意識と行動が浸透するような企業風土をつくる努力は、大事な社員を捨てない幹部自身の姿勢に求めるのが近道だと考えます。これは幹部社員の、日頃の部下との関係がいかに密かにかかっています。

 高度成長時代には、リーダーは夢を語り社員を先頭に立って引っ張ることが責務でありましたが、果たして今は?

 ある学長が「シンガリ型が良い。シンガリは古の時代から、一番つらく状況判断を的確にする必要がある。さもないと、敵に後ろから打たれ槍で刺されて負け戦になるから」とも述べられていました。

 シンガリには違う能力が要求されるようです。この言葉の重さが最近分かるようになってきました。社員のためにリーダーが如何に忍耐力を持つかです。

 

トップはリーダーとして何に留意しますか?

Posted on 2012-08-16

トップのリーダーシップが会社の命運を左右する

 会社、特に、起業したての会社では、社長のリーダーシップが極めて重要です。

 トップと副のつく人とでは責任と言う次元で、雲泥の差、月とスッポンの差です。社長にリーダーシップがあるか否かでその会社の命運と社員の幸せが決まると言っていいほどです。

 私が経営責任を負っていた会社では当時、社長の園山征夫が羅針盤でした。社員の心のよりどころが私であったのです。戦略絵図を実現するためチェ・ゲバラ的に誇張して言えば、社員皆が新しい革命に挑んでいた心境です。これぐらい強烈なリーダーシップを発揮して経営しました。

社員から惚れこまれるほどに

 リーダーシップを発揮するためにトップはどうしたら良いかです。中小の規模の会社では財産は人材だけです。これは、メーカーであろうがサービス業であろうが変わりないと考えます。

 リーダーは社員から惚れこまれるぐらい人材を大事にして欲しいのです。ファンがいるか否かです。私の場合もある段階で、会社の中の相徳さんをはじめ一部の社員が「園山ファンクラブ」を発足させたと聞き、本当に嬉しかったことを記憶しています。少し青臭い響きがありますが、社員から惚れこまれたと感じる瞬間でした。

 第一に、一生懸命勉強しました。

 人格を高め、自己の器量を大きくするため少し努力をしました。「言志四録」で人生訓を、安岡正篤氏から中国の古典を、二宮尊徳の講話から哲学的なことを、中村天風氏から経営の心得をと先人から知恵を拝借しました。彼らから学んだ知識を、知識としてのみでなく、これを経営に実践に活かす努力をしました。

 また、第二に、「経営上の約束事を守る」ため無心に仕事をしました。

 故大川会長から、「100%公人として仕事をする」ように経営アドバイスを頂き、自分の全能力と時間を会社発展のため仕事に注ぎ込んだと思います。社員に呈示した「6つの約束」を守るためです。「積善の家には余慶あり」との信念で社員のために善きことは何かを常に考えて政策を打ち出しました。従って、園山征夫という個人の時間は本当に少なく、家内や家族には当時相当の迷惑をかけてしまいました。経営者として社員や彼らのご家族の生活に対する責任を重く認識していたからです。

 最近、一部の政治家の言葉に重みが感じらません。約束を簡単に反故にする。民のために無心に仕事をしているのか疑問です。「こんな行動をとって信頼など得られるはずがない」と、思われる言動も時に報道で派遣します。

社員への人間教育と会社という生命体の活性化

 第三に、仕事のテクニカルなこと以外に、どちらかと言えば人間教育的なことを社内で徹底しました。「社長講話」などは、大げさに言えばマネジャーとしてのハウツーより、人間としてどうあるべきかを説いたのです。

 私の発言内容が「折々の言葉」として6分冊にしたためたものが残っています。それを読み直しても、将来経営を担ういずれかの社員が判断に迷った時、最後の判断のよりどころとする座標軸を的確に見つけさせるため、人間をつくるのが私の仕事と心得て説いていたようです。この座標軸こそが難しい価値判断の基準になります。座標軸はその人の人格を投影したものですから、最初に述べた通り彼らに説く前に自分自身も一生懸命に勉強したものです。

 第四に、会社と言うのは生きた生命体です。かじ取りの仕方如何で会社が活き活きもするし、そうでなくなることがあるとの認識を持っていました。

 社員が活き活き元気に仕事をする環境を徹底してつくる努力をしましたが、部門をなるべく細分化して個々が自己の責任でその部門(「グループ」と称していました)でスピードをもって運営できるようにしたのです。それぞれのグループの責任者が工夫をしてくれます。あるグループの業績が下火になった場合、当然その責任者はそれなりに売上増加を工夫しますが、他の責任者は知恵を働かせ自分の分野の売り上げを伸ばす工夫をしてくれ、先のグループの利益の減少を埋め合わせてくれます。

 今の時代、マクロ的に全社一元的な指示にもとづく経営をするより、一部の項目の例外を除き、それぞれの現場に責任を持たせる経営の方が、遥かにスピード感がでて顧客に目を向けた経営ができるようになると考えます。

 

あなたは本当にアントレプレナーですか?

Posted on 2012-05-31

 最近、これから起業されようとする方々、最近起業された方々にお会いする機会が多くなりました。彼らとの接点で、一部の方に気になることがあります。残念ながらこれでは会社も社員も「わくわく元気」になれないのではないかと危惧します。

「たられば」でない起業家の覚悟と気魄

 「自分は起業するのだ」というアントレプレナー的な精神が欠如していることです。もちろん、起業を支援する側の姿勢にも大きな問題があると思います。

 しかし一部に、起業する本人がやたら頭でっかちの理論先行で、汗を流す姿勢があまりみられない人がいるのです。「会社が立上れば後は何とかなる」と、ベンチャーキャピタルなど人の資金をあてにしたがる傾向もみえます。

 一番重要な顧客開拓も、協力先や他人任せの「たられば」的な机上の計算ばかりです。マクロ経済の指標が連ねられた資料ばかりが目立ちます。その人に、必死になって会社を立ち上げようとするマインドが欠如しているのが気になるところです。

 また、ビジネスプランの中にきらびやかな横文字の単語が沢山出てきます。確かに美しい言葉です。しかし、これに酔いすぎてはいませんか。覚悟や気魄がない限り、本気で助けてくれる人は世の中に少ないと思いますが、本人は気づいていないのが残念です。

 特にアントレプレナーの時代には、きらびやかな言葉にも増して、このことを実現していく力、何があってもそれを克服できる力を飽くことなく蓄え、まずは社員の給与をキチッと払い福利厚生を充実した状態にするため、自らが汗を流してもらいたいのです。

貪欲なアントレプレナー的な気概の持ち主の例

 2012年2月、著名な指揮者、沼尻竜典氏のコンサートの後に行われた奥泉光氏(1994年、第110回芥川賞受賞者)との対談の中で、沼尻氏の「私はフリーターです。頼まれれば断らずどこへでも行きます。ただし、顧客に媚びることはしません。」という言葉が印象的でした。

 こんなに著名な演奏家でも自分の軸をブラさない範囲内で、貪欲なアントレプレナー的精神を持ち続けているのが印象的でした。顧客を大事にし、貪欲に顧客に対応し続けない限りおって顧客から見放され、自己のポジション・アップができなくなることを一番良くご存じではないかと感じ入りました。若い経営者は見習ってもらいたいくらいものです。小金を稼げるようになったからと調子にのらないように。

「農耕型企業風土」づくりで会社を中期的に成長させる選択

 本気でチャレンジしているアントレプレナー的な経営者を、なんとか指導していきたいとの私の思いで、「わくわく元気会」を発足させ活動を開始しました。また、経営者が早く会社を成長させ世の中で大きな存在意義を果たせるようになってもらいたいとの思いから、このコラムでも実際の場面に則して、経営者の心構えなどのヒント出しをすることで指導をしています。

 起業をした後、会社の成長・発展を実現するための経営ルートにはいろいろな道があると思います。それらの中で、自分の経営実体験を通じて、「農耕型企業風土」づくり(参、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』)を通じて会社の中期的成長を図る経営ルートを、私は選択されるよう推奨しています。

 起業家の一番のサポーターは社員です。

 この社員とともに一致団結して会社の成長を目指していく方法です。経営者が自己の知識と知恵をもとに会社を運営できると最初は自信を持っていても、所詮そのエネルギーには限界がでてきます。少し会社の規模が大きくなると、突然いろいろな問題、課題が噴出してきますが、この時に会社の成長路線が揺るがないのは、最大のサポーターたる社員、一緒に汗を流して努力してきた社員の存在と彼らとの信頼関係があるからです。

 「農耕型企業風土」づくりを通じて企業を成長・発展させる「フォーミュラ」も、経営者と社員との信頼を築くための各種方策を本の中で明示しましたので、ご参照ください。

 まず、エンジンをいきなりふかすのでなく、助走運転のステップを踏むことを推奨しています。この間に何をするかです。起業家は自分の「夢」や方向性を具体的に示し、賛同を得て、まず社員と一緒に実績をつくることです。実績をつくるということは、顧客を持つことです。企業であれ個人であれ、優良な顧客を獲得するという実績をどうやって早く示せるかで、一緒に仕事をする社員の信頼度の大きさとベクトルの結集力が変わってきます。

 このように、「社員の幸せ」と「顧客の願望」を少しでも実現することを念頭に置いて、色々な施策をステップを踏んで打ち出すヒントを示唆しました。

 冒頭、「たられば」的な発想を戒めたのは、この理由からです。是非、真の意味でアントレプレナー的気迫と信念を持って経営してください。