人材育成、価値観、分身、伝承
人材の育成
この数週間、海外で遊んだり、その後すぐ出雲の田舎に帰り畑仕事を手伝ったりと忙しかったので、原稿が間に合わず先週は休稿としました。連絡が遅くなり申し訳ありませんでした。
本日は人材の育成について述べさせていただきます。
つい先日も、ある会社の社長から人材の育成につての悩みを聞きました。何処の会社でも人材の育成は、企業の中・長期的な成長にとって一番重要な課題の一つです。この資源なくして会社の成長は望めないからです。
部下育成は上司の責任
私の経営体験から言えば、育成には経営者や上司の責任が大です。
極論すれば、部下が育っていないのは、経営者も含めた上司に部下を育てる意思が不足しているか、その意思があっても現実に育てることを実践していないからだと考えます。
私の場合、上司自身の分身を何人育てたかをポイントにして、これを評価の物差しの一つにしていました。逆に言えば、分身が育ってからでないとその人の昇進をためらうことが多くありました。
この方法を取る限り、ある人の昇進に伴う混乱を回避でき、組織に継続性が保たれるメリットがありました。地道な努力が必要とされます。出来合いの人間を他社から採用しあるポジションに据えて、その任務が終わったらポイッと捨てるような経営のやり方が最近一部で見られるようになりましたが、個人的には大きな違和感を持ちます。
上司が伝承する
どう部下を育てるかです。
基本的に、人材教育は価値観の伝承だと考えます。その会社にとって最も重視したい価値観が何かを経営層が決め、それを全社員が順守すべきこととして実践し、伝承しなければなりません。
私の場合、この価値観に「クオリティー」を置きました。その内容は今回省きますが、全社員が一番大事にすべきこと、また、部下に「クオリティーの視点でのサービスの見方、物の考え方」を「何故それが大切か」というところから現場でキチッと教え、伝承することにしていました。「見える化」のために、絵入りの小冊子にもして伝承に役立てました。
この価値観に一切のブレを生じさせず、約１８年間経営の軸を守ってきました。人材の育成とは、このような価値観の伝承スピードではないかと、最近つくづく思います。単なるハウツーでなく、視点、何故かなどの本質的なところの価値観を次の人に深く伝承していくことだと確信しています。
伝承できる力を評価
従って、人事の評価に関しても、コンセプチュアルスキル（課題設定能力）、ミッションの実践力など以外に、当然のことながら、「XXナイズド・スキル」と称して、会社が目指す価値観の伝承を通じて部下の育成にどれだけ努力したかを入れ、上位に上がるに従ってこの比率を大きくしていました。どんなに優秀でも、このスキルが欠落した人には多くの部下をもつポジションは与えませんでした。
このことは、部下に率先垂範、「俺の背中を見てろ！」と言えるくらい人の信頼関係をつくるのにも役に立つものでした。また、最強の現場力をつくるのにも役立ちました。これからのビジネスリーダーは、このような見方や考え方を持った分身たる社員を何名育成できるかではないでしょうか。
皆様の参考になれば幸いです。
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