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リーダーシップ

リーダーシップ経験の積み重ねこそが決断力を養う

Posted on 2014-10-30

 ある経営者から相談を受けた時に感心したことがあります。アドバイスを受けた後の彼の迅速な決断力でした。決断に至るこのスピードに加えて、今後の戦略展開に於いて彼が正しい決断を出来れば、会社が更に大きく成長するのではないかと楽しみにしている経営者の一人です。

 私が考えるに、決断力が最良のものになるか否かは、その経営者のリーダーシップ経験の培い方と深い関係があるように思えてなりません。すなわち、決断は常に最良でなければ経営者の任務を果たせませんが、そのためには、日常の経営職の仕事の中で本人がどのようにリーダーシップを発揮しているかの経験態様と高い相関関係があると思えるからです。

 本日は、経営者が最良のリーダーシップを発揮するために普段の仕事の中で何に留意すべきかを述べ、結果として最良の決断力が発揮できるようアドバイスいたします。

 

1.事実の把握

 まず常に現実、現場をきちっと把握していなければなりません。

 忙しさ、物理的な距離とは関係なく、工場などの現場で起きている現実を常に明確に把握すること、その上で判断をすること、これがあらゆるリーダーシップの始点です。特に、間違った事実情報を基にした経営判断は悲劇を生みます。

 多少語弊がありますが、誤ったと思えるアメリカの大統領の決断の例です。大統領は自国の大義名分を貫くために、中東のある国と新たな戦争を始める決断をしましたが、その判断のベースとなった材料が、本当に事実を正確に反映していたか大きな議論になったことをご記憶かと思います。新聞報道などを通じて戦争開始の前提となる事実に国民が疑念を抱いたころから、大統領に対する信頼が失せ、彼のリーダーシップに陰りをきたすことになったのは、他山の石とすべき例です。

 

2.皆が納得する目標設定

 次に、目指す目標に善なるものが感じられるか否かです。

 先ほど述べたアメリカの決断の例でもしかりです。戦争を始めるに値する大義があったか否かが問われました。

 企業の場合では経営者の哲学や理念が会社の目標に反映されるケースが多いです。従って、会社が何のために生存するかの大義が重要です。社会の中で善と思われる生存領域で会社が生きているかです。会社の目標や考え方を誰が聞いても「そうだね。」と映る善なる目標が必要です。そうでないとリーダーシップを継続して発揮できなくなると考えます。

 1939年9月1日に第二次世界大戦が勃発し、ドイツがポーランドに突然侵攻、これに対抗して、すぐイギリスもフランスもドイツに宣戦布告をしました。特に、イギリスのチャ-チル首相の演説は国民の心をとらえたと言われています。彼は、前任のチェンバレン氏の取っていたドイツに対する姿勢と違い、ヒットラーと対峙して自由を守るべしとの明確な姿勢を持っており、それを言葉に発していました。チャーチル首相のこの演説にイギリス国民は、「その通りだ。」と大義を感じ、強制でなく自由のために自らが団結して戦ったのは歴史が語ってくれます。善なる大義で共感を得るのがリーダーシップの発揮にいかに大事なことかを如実に物語っています。

 

3.語り続ける

 次に、社員も含めて皆が、その目標に共感し賛同してくれなければなりません。そのためには、目標を実現するための全体のストーリーを語る力が不可欠です。一度や二度では社員に通じません。何回も何回も、少し言葉を代え、少し新しいことを付け加えながら、語ることです。

 前出のチャーチルは、いろいろな場所で自国民に対して語ることを忘れていませんでした。語ることの積み重ねが功を奏した部分もあり、このリーダーの下で対ドイツの戦いを遂行しようとの国民の賛同を得ることに成功していったのではないでしょうか。

 

4.リーダーとして、それなりの実績を造る

 社員の共感を得て、「その通りだ。俺も実践しよう。」と本気で彼らの行動につなげてもらわねばなりません。これには、リーダー自身がそれなりの実績を造らねばなりません。リーダーが示した目標が「実現できるのだ。」ということを、実績をもって示すことです。実績をつくるためには本人の能力がもちろん必要です。しかし、本人一人で努力するのでなく、経営者という立場上、支えてくれる人々の協力を得てはじめて実績造りに繋がることを忘れてはなりません。

 このために経営にあたる早い段階で、支えてくれる主要な遂行ポジションを適材で固めてはいかがでしょう。どのポジションが目標を実現するために重要なのかを判断し、そこに信頼のおける人物を配置することです。配置に迷いが出て一番重要なポジションのアサインにブレが出ると脇が甘くなり、その結果、リーダーが実績を出すのに遅れを生じ、社員からの信頼を勝ち取る時期も遅くなる失敗例をよく見てきました。こうならないように社員の協力を仰ぎながら、早い段階で経営者としてそれなりの実績をつくることがリーダーシップにつながります。

 

5.「場」を造り、任せる

 ある程度リーダーの実績が出ると、それに従う社員が力を発揮できる「場」を提供しなければなりません。「場」を提供して、彼らに任せることで、経営者の指示を誠実に実践すれば、「自分も上手く出来るのだ。」という自信をつけさせることで、業容発展のスピ-ドがつき、リーダーシップが地に足が着いたものになっていきます。

 

6.「分身」の育成

 しかも、これを組織として実践するには、経営者の「分身」を沢山育成できるかにかかっています。

 この頃になると、いろいろな「場」を通じた教育研修の重要さが増してきます。分身の育成で組織の広がりを持った展開が出来るようになれば、会社の成長スピードが増していきます。結果、本人のリーダーシップが増大したことになります。

 リーダーシップ経験の積み重ねがあっても、正しい決断に失敗することがあります。しかし、そうでない場合と比較し、リーダーシップ経験の積み重ねがある方が適切な経営決断につながるとすれば、日常のマネジメントの中でリーダーシップを意識しながら経験を積み重ねる意義がすこぶる大きいと考えます。

 

「変革」のためにどのようなリーダーシップを発揮していますか?(3)

Posted on 2012-11-29

前回からの続きです。

多様なキャリアディベロップメントへの対応

 社員の多様性にいかに対応するかが今後の「変革」にとって重要です。経営者やリーダーは、このことを発想しておかなければなりません。

 私が経営を任されていた時代でも、社員の価値観や要望が多様化していました。しかし現在は、さらにその速度が増してきているのではないでしょうか。

 例えば、アルバイト層の会社への入社動機です。以前はほとんどのアルバイト社員がある限られた目的を持って入社したと推測されるのに、最近は、必ずしもこの前提が当たっていないかもしれません。

 だとするとそのような人には「十把一絡げ」的な対応をすると感謝されないアンマッチとなることが多くなります。人事施策はこの状況に追いついていかなければなりません。

 複雑なことですが、顧客のサービス導線が多様化するのと軌を一にしていると理解した方が得策です。人が財産である限り、経営上の出口のみでなく、入口のことへの対応が遅れるわけにはいきません。

 他方、入社するアルバイト層へも世の中の状況を理解させるような指導をすべきです。今がどういう時代になっているかの客観的傾向を洞察してもらうことです。

 まず、高度成長の右肩上がりの時代はあまり期待できないことです。右肩上がりの成長の過程でいろいろなことが解決したこともあるかもしれませんが、今は、自己のキャリアディベロップメントは右肩上がりを前提にしないことが得策です。

 さらに、仕事の内容が専門細分化する傾向にますます拍車がかかっていくことを認識することがプロになるための生き方であることを彼らに学んでもらう必要があります。つまり彼らに、自己の専門分野に他の領域から他の知識を持った人が参入してくる競争リスクを最初から抱えていることを前提にした契約をさせるということです。

 より専門性の高い人に自分が代替されるのは当然のことと理解させ、理論など普遍性のあることを仕事の中で学んで、自分のプロレベルを上げていかざるを得ない仕事観を彼らが持つよう普段から指導することも「変革」のためのリーダーの仕事の一つです。

心を動かすメッセージの伝え方

 変革のためリーダーシップの発揮でいろいろなタイプの経営者がいますが、Why(理由)からHow(手法)へ、さらに、What(何を)の順に考え、行動する人が多いと言われています。Why(何故)からの発想です。

 私も期せずして、この形の発想を重要視して行動に起こしていました。

 「マーケティング・コミュニケーションサービスを提供するNo.1カンパニーになります。なぜならば、・・・」と、社員に具体的な個別の商品をアピールするのでなく、まずこの理由(Why)の「・・・」の部分から情報発信していきました。

 私は、志の内容を経営理念で明確に表現していました。

 理念実現のため戦略絵図と具体的作戦を示し、理解を得ながら組織を束ね、全社員に作戦を浸透させました。Whyを現実にするために、How(実現方法)を述べました。

 What(何を)するかは、あらゆる機会や場を利用して言葉で表現し、幸い、「6つの約束」(社長就任後のコミットメント項目です。詳細は、『これからの課長の仕事』に譲ります)を実現できました。

 経営を取り巻くこの行動原理が人間の脳の構造と関係することを、私は『WHYから始めよ!』(サイモン・シネック著、栗原さつき訳)から知りました。

 脳の外側の新皮質はWhatの部分に相当し、合理的で分析的な思考や言語機能をつかさどるといわれています。脳の内側の大脳辺緑系はWhyとHowに関係し、感情や行動、意思決定機能をつかさどっており、言語をつかさどる機能はないと記載されていますので、Why(理由)、How(手法)、What(何を)の順序で発信することが経営上も大事です。

 コミュニケーション方法として内から外に、つまり最初に相手の意思決定をつかさどる脳の内側の部位に訴えかけ、その後に言語をつかさどる脳の外側の部位に情報を伝えれば、感情による決定が合理的なものになっていく、プロセスを踏んだやり方となるという記載もあります。

 いろいろな会社のメッセージの伝え方を比較してみてください。変革のための社員に心を動かすメッセージの伝え方の参考になると思います。メッセージのWhyの部分で、その会社の理念に共感する顧客もいるかもしれません。

Whyの連鎖で考える

 いろいろな課題が発生してくると、その課題の原因よりもどうしても結果に焦点を当てやすくなります。結果はよく見えて誤魔化しようがありません。

 しかし、この結果は何らかの原因があって初めて出るものです。

 そこでWhyの連鎖で疑問を突き詰めていくと、その原因が少しずつ浮き彫りになります。この原因をベースに課題解決へ進むと、会社にとって生産的な議論ができることになるはずですが、実行を急ぐがために、このプロセスが尻切れトンボ状態になりがちです。素早く課題に反応することと原因をベースにした課題解決は、全く次元の違うものです。Whyの連鎖で変革を志向し、物事を根源から正す方が結果として早く終点に到達すると考えます。

 

「変革」のためにどのようなリーダーシップを発揮していますか?(2)

Posted on 2012-11-22

前回からの続きです。

仮説をたて、とにかく早期に実行

 「仮説をたて、その結論を出して早く実行に移す」習慣を社員に身に着けさせることは大変重要なことです。時間が収益を生むことを実践で徹底することです。

 私の20年間の経営体験から言えば、時間と時限の概念が徹底されないところに、企業の発展は望めません。

 スピードが猛烈に早い時代、「今すぐやる」ことが競争に勝つ方法です。出した結果をできる限りスピードをもって実行に移し、それを検証することです。

 情報が十分集まっていない場合もあるかもしれませんが、その状況下でもとにかく最善の結論を出して走り出すことがポイントです。

 競合各社と競争をしていることを忘れているのではないかと感じる会社に時々遭遇するのは残念です。

 もちろん、人事施策等、後戻りできないことはしっかり考えた上での走り出しが必要ですが、大半の施策は、行動、検証分析のプロセスによってより良いものに修正可能です。スピードが無い限り、競合に先を越され負けるリスクがあることを、リーダーは社内に周知徹底しなければ「変革」につながりません。

 仮説をたて、結論を早くだし、時限を設けて実行し、必要な修正を加える習慣を全社で徹底することが、商売のチャンスを失わないことにつながりますし、アクションに結びつく結論をだす戦略策定の過程で、結論を導く理由や成果が出るメカニズムが以前より明確にもなります。こうすることで、社員が自主性を持った「戦う集団」に少しずつ変わってくるはずです。

 現場に近いところに権限を与えることでスピードと機敏さを大事にし、まず結論を出して進んでいくのはいかがでしょう。

 また、企業が人と組織で動いている限り、中間層を活性化する策を講じることが必要です。活性化と甘えとは相いれない思考です。中間層には過去の成功体験が少ない社員が多いのですが、彼らの姿勢は新しいことを実現したくてウズウズしています。この層に企業変革の牽引車になってもらうのです。特に、影響力のあるトンガリ人間に。

 また、今はデジタルで物が製造できます。誰でもどこでも作れる状態になっていますので、外注や企業内部の組織や体制もデジタル製造の環境変化に対応して、優秀な外部組織を上手く利用するように変革することです。競争条件を働かせて、利益を上げるためにあらゆる資産を利用して、とにかく仮説を早く実行に移し検証する組織にすることが必要です。

「捨てる」ことと「捨てない」ことの峻別

 会社が新しい時代にマッチして成長していくためには、脱皮が不可欠なことは論を俟ちません。ただ、脱皮しても従前と同じ形で現れるのでなく、できれば過去を捨てて違う形で表れてほしいものです。「捨てる」ことは怖いのですが、その決断が必要です。

 「会社の財産だからこれは捨てがたい」という言い分をよく聞きますが、他方で、たくさんの社員がもし退職しているとすれば、「会社の財産」の内容をどう考えればよいのでしょうか。

 会社がここまで成長してきたのは会社の財産たる強みがあるからです。強み、すなわち、「頭の中に潜んでいる知恵」があるからです。社員の心の中にも沢山の「潜んでいる知恵」があるはずです。

 大事な社員を捨てることは「潜んでいる知恵」を一部捨てることにつながる相当な決断です。会社にとって社員と社員を含む組織が一番大事なはずですから、同じ「捨てる」でも、本当の財産は捨てない経営が必要です。それぞれの会社で違う事情があると思いますが、社員が退職する本当の原因がどこに起因するかを、深く考えて必要な修正を加えるのも大事なことです。

 酷なようですが、経営陣やリーダーの鏡が社員だとすると、社員に映る経営陣の姿は原因を探る糸口で、意外に単純な所にあるかもしれません。仮に人材という財産を大事にしているにも拘わらず社員に甘えの構造があるとすれば、リーダーシップをとる側の甘えや不備が鏡である社員に反映しているのかもしれません。将来の発展のために真摯に考える必要があります。

 

「変革」のためにどのようなリーダーシップを発揮していますか?(1)

Posted on 2012-11-15

社員を大事にし、社員とともに成長するという基本的な考え方

 経営者やリーダーが自己の志を実現していく過程で、社員の支持を継続的に得ながら会社を変革させていくためには、常に社員を安心させ幸せにしていく基本的なスタンスを持ちつつ、しかも、いろいろな場面で変革のための施策を確実に実践していくことが肝要だと私は20年の経営体験で分かりました。

 逆に社員のことに余り配慮せず、社員が経営者などリーダーの志に協力しがたい雰囲気の中で成長している企業は稀有だということも分かりました。

 幸せの概念は多様です。

 成長できる環境、人間関係など個人の価値観によって幸せの概念には違いがあると思います。しかし、少なくとも概念の構成要素として、会社の置かれた状況を踏まえた上で、社員個々人が安心感を持ちながら成長している実感があることが不可欠ではないでしょうか。

社員が成長を感じるのは?

 では社員はどのような時に十分な成長を実感出来るのでしょうか。

 私の経験では次のとおりだと思います。

  • 仕事の裁量を与えられ、日々の仕事に主体的に取り組んでいる時です。
  • 成長プレッシャーを感じつつも挑戦的な仕事ができ、結果に対する成果意欲が湧く時です。
  • 必要な時に適正な返事が返ってくる良き上司に恵まれている時です。
  • やりたい仕事につけた時です。
  • お互いに教えあい、協力できるチームワークのある職場である時です。
  • チームとしてのコミュニケーションが円滑に実施されている職場環境がある時です。

 経営者やリーダーは、上記の点を踏まえた上で変革のためのリーダーシップを発揮してはいかがでしょうか。

変革へのリーダーの心構え

 変革のリーダーシップを発揮することはそう難しいことではありません。ただ最低限、次のような心構えがあったほうが、成長意欲を持つ社員をうまく巻き込めると思います。

 いろいろな所で引用されていますが、William Arthur Wardという著名な作家で教育者が言っている言葉を思い起こします。

凡庸な教師は、指示(tell)をする、

良い教師は、説明(explain)をする、

優れた教師は、模範(demonstrate)を示す、

そして、偉大な教師は心に火をつける(inspire)。

 この最後の言葉に気をつけたいものです。

 第一に新しい夢や目標を自分の言葉で語り火をつけることです。

 リーダーたる人は、部下の心に火をつけ(inspire)なければなりません。火のつけ方にはいろいろあると思いますが、新しい夢を語るのも一つの方法です。

 夢のない人に部下を任せると、部下の信頼を勝ちとって人の集団をまとめるのが厳しくなり、結果として部下の心に火がつかないどころか、逆に部下の心に火がつく前に彼らの心が萎えてしまうからです。またリーダーが、新しい夢を語る相手の人間に興味を持つことが大切になってきます。

 第二に、正しい指示と報告をする習慣をもつことです。

 指示と報告は対ですが、まずリーダーの正しい指示が適切なタイミングで出されることが大事です。

 そのためにはエンドのところを洞察したリーダーの深い考えが前提となります。

 結論の先を見越さない指示は、プロの指示ではありません。方向性が全く定まらない議論のみで、出たとこ勝負の判断をしやすいからです。

 しかも、指示は相手に伝わってナンボの世界ですから、相手の言葉で相手を尊重して正しく伝えることが不可欠です。エンドを想定して、一人一人との対話を通じて個人の性格や人間性を観察して指示をだしていくことが前提です。個別対応です。併せてその指示が部下の末端まで通じたかを見るために、要点をリーダーが質問するなどして、指示が正確に末端まで浸透したかのチェックすることも必要です。

 自分の体験でも、この通りにはならないことが多いのですが、「忍耐力」を持って努力をし続けるしかありません。

まず考えること

 リーダーとして変革のために「考える」ことに一番時間を費やしたいものです。

 「限られた時間」の中で会社の発展のために時間を有効に使うことが大事ですが、重要なことに時間が使えないのは、リーダーのスケジュールの立て方と部下への仕事の指示の仕方に原因があることも想定すべきです。

 代替できそうなことは他の人に任せて、あえてスケジュールを入れないことです。私の場合、ある時期スケジュールが詰まっていないと安心できないこともありましたが、今振り返ればその時期はただ忙しいだけで、本質的なことに時間を費やせていたかを疑問に思うほどです。

 特に最近の企業間の競争では、商品の性能に加えて商品のコンセプトやサービスのデザイン次第で顧客に受け入れられるかどうかの価値が決まると思います。この傾向に対応するためリーダーが、会社の変革のための新商品や新プロセスを考えることに時間を費やすことの重要性は論を待ちません。

「ゼロベース」思考の奨励

 またリーダーとして「ゼロベース」で考え、さらに奨励される風土に変革することが必要となります。

 新しいことを考え発想することが、評価される企業風土です。環境変化が激しいので、その変化に追いついていくために組織として新しいことへの挑戦は不可欠で、競争上にもプラスに働きます。

 ゼロベース思考とは「それをやると、必ず失敗する」などといった、新しい発想を排除する既存の発想に凝り固まった論理思考と真逆の思考で、時間を前向きに使うことにもなります。

 リーダーは「それをやると、必ず失敗するよ」というような物知り先輩のコメントをやめて、「少しでも上手くそれを実行ためには、何をどうしたら良い?」といった問いかけを、部下に投げかける習慣にしてはいかがでしょう。リーダーが「顧客に今よりさらに当社の商品を選択してもらうには、サービス導線をどうしたら良いか?」など顧客視点を前面に出した質問を、部下に投げかけるのも方法です。「ゼロベース」思考から少しはなれられますが、これに応えるためには、社員自身が結構勉強し「考える」ことが必要になるはずです。

 このような質問をしても、すぐネガティブな方向に議論をむかわせるクセを持っている人がどの組織にもいるのが事実です。これは本人が悪いのでなく、これまでの経営のやり方からの蓄積で、そのような風土がなっていると考えるべきです。

 「ゼロベース」思考があらゆるところで芽をだし根付く風土に変革するきっかけをリーダーがつくることです。