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リーダーシップ / 折々の言葉

第275回 変革のための幹部社員の行動と企業風土

Posted on 2018-03-08

 いろいろな会社の指導を通じて幹部社員の行動特性で気づくことがあります。幹部社員の振る舞いを観察・分析することで、経営上改善すべきことが炙り出される。

 炙り出された特徴をその会社の成長度合いと比較すると、その特徴自体が経営の在り方との関係性をある程度検証できるのではないかと推測します。

 

成長する会社の幹部の行動

 成長している会社の幹部社員の特徴は、ほぼ間違いなく

・他の人から指示をされなくても、自分事として主体的に物事に取り組むみ、自己の判断で期待された以上の成果を出す努力を自ら行っている。

・決められた組織の枠などを気にせず、良かれと思うことは組織の枠の越境を当たり前としてチャレンジする。

・好奇心が非常に旺盛で、新しい知識や人脈づくり、特に外部の人脈づくり、人間関係づくりに前向きである。

・幅広い人間関係を利用して、社内でストレスを感じても外部との接点を上手く利用して、それを緩和している。

 

 仮に、上のような幹部社員が会社全体の4割以上を占めていれば、その会社の持続的な成長が維持できる傾向があることを、私自身経営で体験をしています。

 4割の幹部社員が他の6割の社員に徐々に影響を及ぼし、どこかの時点で比率が逆転し社内風土を一気に良い方向に転換する力となるからです。

 

個人と組織構造の兼ね合い

 逆に、上手くいかない、成長が鈍い会社の幹部社員は、どんな特徴があるのでしょうか。

 それは、

・組織運営が上手くいかない問題を「人」の問題であると位置づけ「人」たる「個人」に焦点を当てて解決しようとする。

・しかも、本人自身のマネジメント力は棚に上げ、他の「人」の課題にする。結果として、「人」の入れ替えを主張する。

・毎年この繰り返しで、結局、組織全体としては人材メンバーを消耗する負のスパイラルに入る傾向が見られる。

 このアプローチに対して、私は違う発想が必要だと考えます。

 成長している会社の経営では、そのアプローチが特徴的にみられるからです。

 すなわち、上手くいかないのは「組織構造」に問題があり、これをどうするかにまず頭を使う。「組織」の問題の本質部分を解決せず、「人」たる「個人」に焦点を当てすぎると、経営自体の変革につながらない傾向があります。

 組織を組成・革新するとなると、「経営目標」を設定し、その「戦略」を策定し、戦略の遂行のために最適な「組織構造」をデザインするという段取りを踏む手順が最適です。

 「人」の前に、まず「組織構造」をどうするかに十分留意することになります。

 組織構造の変化であるので、当然のことながら社内からは大きな反発が予想されます。

 しかし、それは経営側や幹部社員の受け止め方次第で解決できることが多いです。

 すなわち、反発があるということは、従前のやり方に社員自身が何らかの矛盾を感じているか自己評価を持っているからです。それの良いところ悪いところを議論することで、変革の第一歩になるのです。

 組織の長たる幹部社員が自己の裁量で判断の幅を拡大し、それを体質となるまで経験で学ばせることができるような組織構造を、私は重視しています。

 ビジネスで起こっている物事は、チームの一人でも成果がゼロだと、組織全体の成果もゼロとなりやすい。組織の成果は、「足し算」でなく掛け算の結果であり、運営の仕方がチームとしてのパフォーマンスに大きく影響するので、組織のメンバーを「掛け算」で活性化する体質を組織構造に持たせる。経営側が組織の長にしつこく人材のレベルアップを問う意味を分かってくるまで繰り返し説きます。

 

組織風土の特徴が言動に現れる

 デザインした組織構造が動き出すと、社員の仕事を通じて組織風土を生み出すことになります。その組織風土の良いところが強ければ、組織を構成する働く社員の行動や考え方にプラス要素として現れるので、会社の成長が加速します。

 従って、経営幹部が組織風土の良いところを強化するマネジメントを実践するには、社員の言動や振る舞いから、組織が持つ価値観や前提条件などの実態を炙り出す必要があります。

 炙り出す方法として、

1.会社の組織風土やカルカルチャーについて、社内でよく聞かれ、よく使われる言葉、見られる行動を洗い出す。

2.その言動から会社内で根づいている価値観や行動原理について洗い出す。

3.それらが、経営上プラスに作用しているか、マイナスに作用しているかを経営的に判断する方法です。

 

社員が日常何気なく口にしている会話などから価値観を抽出

 会社内での言動を調べてみるとよくわかります。

 会社で良く聞かれる言葉には、「どうせ最後は・・・」、「また変わるので・・・」、「指示がないから、・・・」、「・・・にメールしたのに・・」などなど。

 組織としての前提には、「上司には意見が言いにくい」、「組織の枠を外れることにメリットを感じない」、「皆が枠や管理に捉われる」、「失敗したら降格になる」、「数字の評価が絶対である」などなど。

 これを洗い出す作業をすると、特別な場合を除いて、ほとんど皆が明示的に使っている言動です。例えば、会社の経営理念や行動規範、会社の歴史から培われたある種の前提などです。

 これはこれで結構です。

 しかし、経営が上手くいっていない場合、ことの本質が社員まで浸透していない。社員に経営層の意図が表層的にしか理解されていない。従って、経営的にマイナスに作動している言動や前提部分を除去・修正するプロセスを経て、組織風土を築いている土台を変えなければ変革できないのです。

 そのためには、社員が抱いている感情や情緒的背景についても検証しなければなりません。社員が自己の主張をストレートに表現しているか、それを受け取る側の雰囲気や態度がどのようなものか、加えてそのような雰囲気や態度が何によって形作られているかも検証し、

 最終的に経営として意図している価値観を言葉によって「見える化」することを薦めます。

 例えば、私の例では、社是や経営理念で目指している社内の人間関係を、後に「湿り気のある人間関係」と表現しました。詳細は省略しますが、この雰囲気がある組織風土を会社全体で築きたいと表現すれば、会社内で大事にされている人間関係や価値観を一言で表していることになります。

 

捨てること、捨てないこと

 それらをもとに会社の価値観を検証して、何を捨て、何を残すかを議論するのです。

 組織風土の良いところを残し、経営にマイナス影響を及ぼしているところを炙り出し、経営に変革をもたらすことになります。

 蛇足ですが、幹部研修の在り方とも関係していると考えます。多くの幹部社員が研修に積極的でないのは、研修で上記のような本質的なところに触れる機会が少ないからです。

 単に知識を植え付けるのでなく、会社を根底から変える議論を通して、自ら変革の当事者となる意識改革(マインドセット)の機会を研修で与えるべきではないでしょうか。

 本日は、成長する会社の幹部社員の行動と企業風土について述べました。参考になれば幸いです。

 

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