リスク回避、やせ我慢、人材投資、顧客第一主義、ケンカ、持たない、試行錯誤で新規事業、一点豪華主義、
普通の中小の会社の競争作戦（２）
前回の続きです。
５．持たない作戦を展開する
その当時、No.1の企業は設備、社員のレベル、ノウハウ、資金量等あらゆる面から我々の上との認識を私は抱き、彼らの「持てる力」が羨ましくもありました。「・・・が当方にもあれば・・・」と、はかない夢も抱きました。
しかし、瀕死の貧乏会社を経営している私からすれば、それは経営上何ともしがたいのです。そこで、この時期発想を逆転させ、徹底して不必要なものは持たないことにしました。土地は持たない、不動産も所有しないなど「持たざる者」のひがみを、弱みから強みにするため「持たない」ことを会社の方針としたのです。
固定費で会社がおかしくなる企業を近くに見ていたからでもあります。やせ我慢の論理です。固定投資が少ない分、その金を社員の教育に使い、サービスの品質を上げることの一点に集中した作戦を展開しました。当時のあらゆる資金を人材育成とサービスの品質向上に使ったと言っても過言ではありません。社員の意識の改革を図り、会社としても動きが迅速になりました。マーケットの変化に対応しやすく、且つ、顧客の意見に迅速に反応できる体質を作り上げることが出来たのです。
６．周辺分野から新規事業を開始する
会社がある程度大きくなるとどうしても多角化の誘惑にかられましたが、我々はドメインを明確に決めていましたので、この誘惑に大きく負けることがありませんでした。
ノウハウの無い全くの新規分野で戦うより、勝手を知ったテレマーケティングという既存の事業の周辺領域分野での進出に努力をしました。その結果、会社に大きなリスク負担をかけることにはなりませんでした。ベンチャー経営者の一部は、この落とし穴にはまることが多いのを普段から見ていたので、既存の事業の周辺での多角化を第一義に考えて作戦展開をしました。
７．小規模で新規事業を開始する
そうは言っても、何か新しいことに取り組まなければなりません。そこで失敗代金をあらかじめ事業計画の中に織り込み、その範囲内で、しかも小規模でどんどん新しいことに試行錯誤で取り組みました。
当たるか当たらないか分からないのが正直な気持ちで、とにかく小規模にスタートさせました。種を撒き成長の様子を見て、上手くいきそうなら、追加の投資を決断する、ダメなら撤退ルールに照らして撤退することで、新規事業が本体の屋台骨に影響しない作戦を展開しました。沢山の企画をチャレンジさせ、ＰＤＣＡのサイクルを高速で回しながら新規事業を取捨選択していきました。このことで大きなリスクを回避しながら、且つ、新規事業で革新することに成功したのだと考えています。
８．一点に集中する
一点豪華主義を貫きました。
人材にかける投資です。採用、訓練、教育等、「ピカいち」の人材を育てることに邁進しました。サービス品質は誇れるものとなり、有り難いことに同一サービスにプレミアムを支払っていただくまでになりました。サービス会社ですから、自社の企画に基づく「プロダクトアウト」的商品をそんなに沢山販売できませんので、「マーケットイン」的な企画力、提案力を磨かざるを得ませんでした。
その結果、業界最強の企画営業部隊を造れました。しかも、体育会的ではなく、むしろこの真逆で、自由奔放に好きなことに取り組む高いモラールを維持していた営業部隊でした。彼らが、現在もいろいろな分野で大いに活躍しているのが今でも私の誇りです。
経営者を退くまでの約18年かけて、普通の、若しくは、普通以下の会社を、この分野での実質リーダー企業に育て上げることが出来ました。
上記に述べた作戦展開と、別の項で述べる「農耕型企業風土づくり」で中・長期的成長を図る私の経営の「公式」に沿い経営したことが、中小の会社を大きく発展させる一端になったものと考えています。ご参考になれば幸いです。
本年1年間、アクセス件数を稼ぐために媚を売ることをせず、ひたすらビジネスマン、起業をされる方々に真摯に経営のヒントをお伝えすることを念頭にして、コラムを書いてきました。お読みいただき本当にありがとうございました。
来年もよろしくお願いします。
普通の中小の会社の競争作戦（１）
そろそろ2014年最後のコラムとなります。これを2回に分けてお送りします。
私が、経営を委託されていた会社を約20年間かけて実質的に業界のNo.1にまで育て上げることができ、た競争作戦の一部を今回紹介します。ごく普通の会社であっても、業界のリーダーになれることの一例を作戦面から示すことで、これから起業される方々、現在置かれているポジションから更に飛躍して業界のリーダーになろうとしている経営者に、ある意味のヒントを呈示したい思いからです。
普通の零細中小企業の特徴
私が経営を任された会社の特徴は、以下の通りでした：
・普通の小規模の会社でした。
・社員の質もこのレベルの会社では一般的に見られるような、普通のレベルでした。
・商品も特別競合他社と差異化を図れる商品ラインはありませんでした。
・この業界には大手通信系の子会社が、長年一番として君臨していました。
・大手通信系の子会社が持つ親会社のような固定的な顧客はほとんどいない状態でした。
・資金は極端に欠乏し毎月の手形の決済が危うく、手形の所持人とのハードな交渉の舵取り次第で、いつ不渡りを出し倒産してもおかしくない状態でした。
すなわち、総じていえば、何処にでもある普通の会社、あるいはそれ以下の瀕死の状態の会社でした。この会社が十数年後に実質業界のリーダーになるために打ち出した作戦の一部は、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』、『礼節と誠実は最高のリーダーシップです。』（いずれも拙著作）に紹介しましたが、今回は、表題のタイトルのテーマとの関連の部分にのみスポットを当てて、普通の中小の会社の取るべき競争作戦の事実を紹介します。
１．大きなリスクを回避する
会社自体が倒産しそうでしたから、いきなり大きな賭けをすることが出来ませんでした。
次月の社員給与の支払いに窮している状態でしたから、大金を使うような新規事業は全くできませんでした。会社がある程度軌道に乗るまで、初期の頃はとにかくリスクを回避した事業作戦の展開に知恵を絞り、リスクを回避しながら活路を探すことに注力しました。
知恵に窮して、一か八かの賭け的な事業リスク展開で活路を見いだそうとして失敗した事業者を、私の周辺に見ることがあるのが残念です。もう少し、やせ我慢が大切だよと、教えてやりたい気持ちになることがしばしばあります。
２．固定費のかからない作戦に注力する
サービスのクオリティーを第一義としました。
これには、追加の大きな投資コストがかかりません。すでに採用している社員の固定費に追加コストとして研修費をかければ、可能な作戦でした。
大きなリスクを冒す心配は全くありませんでした。しかも、少ないながらも既存の顧客を維持し、出来ればファン化するためには、クオリティアップの策が不可欠な要素だと経営感覚として気づいていたからです。大金をかけて差異化を図る作戦があっても、当時は会社としての余裕が無く、最小の投資で最大の効果を上げる作戦を選択したのです。
３．顧客の信頼を得るための活動をする
顧客との直接接点を増やすことに専念しました。
変な価格競争に巻き込まれてしまうと、売上は上がるが利益が出ず、資金に余裕がなくなります。それよりも直接顧客に出向いて担当者にお会いし、親しくなったついでにあわよくば他の会社のご紹介を頂くことにしました。
後に、これを「顧客第一主義」と名付けましが、要は、直接顧客のロイヤルティーを獲得する作戦です。評判とは怖いもので、信頼を頂いたクライアントから紹介いただいた顧客はこれまた良い顧客で、結果として顧客の好循環が出来ることになりました。真摯に顧客の意見を聞き、それに誠実に応えていった賜物です。
４．NO.1企業とケンカをしない
No.1の企業とは、一緒に音頭を取って業界の団体を作る努力をするなど、なるべく、直接ケンカをすることを回避しました。No.1になっているからには、それなりにノウハウが溜まっているので、やみくもに戦争を仕掛ける愚は犯しませんでした。
No.1の会社の社長は人物でした。業界の正常な発展を目指す大義に共感いただき、業界の団体づくりには多大なご協力を頂きました。新米物の私など競争相手として彼の眼中になかったかもしれませんが、いずれにしろ、私からNo.1のこの会社に大きな戦争を仕掛けることは意識的に控えていました。
会社の内部的には、いつかこの会社に勝つことを宣言していましたが、外での大きなケンカはなるべく避けました。他の通信会社からの注文や、この会社の親会社からおこぼれ的な注文を頂戴しながら、少しずつ商売のテリトリーを拡げていきました。No.1との戦いも当面小規模を旨として、当方のエネルギーの消耗を最小にする作戦を展開したのです。また、No.1の会社の親会社が全国展開をするある企画では、当然そのNo.1の会社が商売の大部分を受注していくのですが、我々も彼らと同一基盤の上で、ある程度の商売をさせてもらい、利益を享受しました。協力をする姿勢で、決してケンカを売る姿勢は取りませんでした。
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