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折々の言葉

第266回 人材としての成長(2)

Posted on 2017-12-14

前回からの続きです。

 

 以上は会社の経営側の努力による部分ですが、社員本人の努力がない限り自己の成長は当然のことながら実現しません。

 社員の努力の部分です。

 やはり「自己変革」に努力してもらわねばなりません。人間の性格は変えるのが無理としても、行動はある程度変えられると考えます。そのために、

 

a.自己認識を深める。

 自分が上司や部下に「どう映っているのか」も含めて自己認識を深めること。自分の「強み」と「弱さ」は何かを考えることにつながります。

 

b.「どう映っているか」の積極的部分を意識して、何かの目標、特に、事業計画達成のために「次にやることを決める、段取りをとる」習慣を持つことです。

 あくまで習慣ですので、自分で意識して段取りを考えなければなりません。

 自己認識の中で弱さが目につきやすいのですが、ネガティヴでなくポジティヴ、楽観的に考え、「これには意味がある」と自己納得して自分の決めた段取りを肯定的に考え、まず次のステップに踏みんでみる。

 このことを習慣づけると、「頑張りました。しかし・・・」の発言の癖が薄くなり、目標達成に向けて「何をやってどうなったか」の施策を自ら検証して、次にどう前に進むかのステップを考えるビジネス上のクセを持つことにつながります。

 

c.自分の行動や置かれた状況に基づき、会社成長のための自分の主張を形成する努力をする。

 自分が計画達成のために大切だと思っても、その選択肢の幅を広げる努力をしなければなりません。単線でなく複線とすることです。そこから主張や持論を導き出すことになりますが、これを「物語として書き出し」言語化すると効果的です。頭の中で考え方が堂々巡りをすることを防止できるからです。こうすると自分の選択肢の強弱が鮮明になり、納得して強いと思う部分を主張して持論形成していけば、部下や周囲を書き込みやすくなります。

 このことが計画達成のための集団のエネルギーに転換できることとなり、自分の成長を確認することになります。特に、事業計画遂行にはこれが必須です。

 

d.計画遂行が上手くいかなかったときにどうする?

 誰かのせいにするのでなく、自分で上記の選択肢を変えて解決する具体的な方法を探ることです。

 すなわち、上記のプロセスのaに戻ること。一見、cに戻ればよさそうですが、やはりaやbに問題が潜むこともあるのでaに戻ることを薦めます。

 上記のa,b,c,dのプロセスが、自分が異質で優秀なマネジャーに育つ一つの方法です。ご参考まで。

 

 

 

 

第265回 人材としての成長(1)

Posted on 2017-12-07

 人材として成長するには、会社の努力と本人の努力の双方が上手くかみ合わなければならないのは当然のことです。

 まず会社の経営側は次のようなスタンスをとられることを薦めます。

 会社のヴィジョン、目標の明確化とそのレビューの仕組み、人事評価制度や教育研修制度の充実などの基本的なことを充実・浸透させなければなりませんが、今回はそれらを割愛して、もっと会社の経営として意識すべき現実的で本質的なことにふれます。

 

1.組織に必要なスキルを身に着けてもらう。

 どの組織も特定の目的を持っています。また、組織として事業計画の成果を出すことを求められます。その目的、ミッションを達成するのに必要な知識やノウハウを、社員に身につけてもらう、それらをベースとしてリーダーシップを発揮してもらうことになります。

 当たり前のことです。しかし、意外に体制がそうなっていないのです。

 基本的なスキルを身につけさせる教育研修の機会を充実しなければなりません。大手の会社ではこれが当然のこととしてなされていますが、中規模以下の会社では組織としての取り組みが結構遅れているのを目にします。

 これを補うために体制としてローテーション制度を充実して、業務の流れの全体を社員に把握させるのも一つの方法です。早い段階で自社のビジネスプロセスの全体像を把握させること。確実に本人の以後の成長につながります。

 この基本的なスキルを、私はテクニカルスキル(専門的能力)と称しています。特に、若手の社員にはこのスキルを早く身につけさせるための方法です。

 その後、マネジメントを担当するレベルになると、それに加えてヒューマンスキル(対人関係能力)やコンセプチュアルスキル(概念設計能力)が重要になります。

 両方とももって生まれた才能の部分もありますが、研修や指導方法によってそのレベルが高まる部分もあります。優秀な上司がリーダーにいるプロジェクトへの積極的参加を促すことで、論理的思考や周囲を如何に説得するかなどのスキルを、身につけさせることができます。

 本人も意識してやれば、その能力が確実に強化されます。

 

2.自分流の方法や思いを持って仕事をしてもらう。

 上司から指示が来る。これをやるのは当然としても、更に事業の計画達成に向けて自ら特定の課題を設定して、「こうやります」という自分流の、強い仕事への思いをもってもらうように、上司が仕向けることです。

 

これにはいろいろな手法があります。年度の初めやQTRの初めにはかならず、自己の課題を明確にさせ、何をどうしたいのかを書き物に落とし込ませ、それをもとにして上司がヒヤリングを実施する、しかも、これは評価とは別の機会に行うことで、「こうやって実現したい」と、社員が本音を吐露してくれます。

 思いをもっている社員に機会を与えると、「こうなりたい、こうしたい」という願望から一歩進んで「こうやります!」に向かう癖を持つことになります。これが彼の成長につながるのです。彼が上司になった時、同じやり方を部下に導入することで次のリーダーも育っていくことになります。

 

3.周囲との差を鮮明にしながらも、その差を埋める力を持ってもらう。

 集団の中で価値観や考え方の違いが鮮明になっている社員がいます。私流に言えば「トンガリ人間」です。違った考え方をしていることを自ら認識し行動する人、私自身組織の成長のためにこのような社員を非常に大事にしています。

 しかし、単に尖がっているのみではその社員の成長につながりません。その違いをある種の武器として上司や部下を巻き込み、課題に対して成果を出していくような機会を本人に与え、誘導してやらなければなりません。

 トンガリ人間が上手くいかない、更に成長しないのは、このように周囲を巻き込めるような機会を会社の経営側が作ってやらないからです。

 機会を上手く与えると、自分と周囲との差が埋まり、自分のみでなく集団としての差異化を作る重要性に本人も気づきます。彼が周囲に価値を提供することになり、明らかに一段も二段も成長の機会が増えることになるのです。

 

4.上司の価値観を押し付けない。

 上記3.に関係しますが、上司が特定の価値観を部下に押し付ける社風では社員の成長が遅く成ります。社員の発想の自由度が奪われ、結果として発想が更にしぼんでしまうからです。

 このことを意識して、「聴く」、自由に「発想、行動させる」雰囲気を上司が作らなければなりません。すなわち、特定の価値観で縛らない、これこそ多様性重視の社風づくりが必要であるということになります。

 

 

第264回 ブランディングと経営(2)

Posted on 2017-11-23

以下、前回からの続きです。

 

3.「何でも屋」から脱却する

総合力は一見、力の象徴に聞こえます。

しかし、現実には、これが魅力をボケさせる原因の一つです。今は、何かの専門性こそが人を魅きつける。デパートのように沢山並べ立てるのでなく、最も大切な点のみを絞って訴求する。ホームページや宣伝物で「これもできます」、「あれもできます」は魅力を感じない。何を強調したいのか、そのシンボルとしての一点に絞り込んで打ち出していくのが最善のブランディング策です。

このため、「強く勝ち続けるブランド」をつくるには、「引き算の発想」を持つことです。特に、経営資源が乏しい経営ステージでは、この作戦、「何を捨てるか」が有効です。「何でも屋」でなく特定のことで尖がった強みを強調することが、ブランドを築く近道です。

「何でも屋」になっていないかのテストとして、「xxといえば○○」のxxに自社の名前を入れてください。○○に顧客が何を入れるかです。みんなで試してみてください。

意外に顧客は正直であることを知ります。会社がどんなに沢山の綺麗ごとを並べても、顧客は勝手にその会社に特定のイメージを持ってしまっています。会社が顧客に言ってほしいと思っていても、顧客はその言葉を○○に入れてくれません。ここで「勝手に」と表現しましたが、実はそれがその会社の過去の活動や情報発信、すなわち、ブランディングの蓄積であることを忘れないでください。その意味で最初にどの専門性を想起・着手されるブランディングにしたいのか、経営の一環としてブランド形成の考え方が重要です。

 

ブランディングの効果

ブランディングの定石は「非価格戦略」です。

経営の定石で私自身が最も重視するものと重なります。価格でなく価値で顧客を引き付ける。この発想で戦略をたてていました。コモディティーの仲間入りで、結局「低価格競争」に巻き込まれることを回避するためです。

ブランドを強化すると、高い価格でも購入したい消費者が増えるので「プレミアム価格」で販売可能です。かつて私が経営していた会社で提供したサービス商品がこのパタ-ンでした。ブランド化に成功すると、「高いものは良い商品」のイメージが働き顧客が感じる「品質レベル」が高くなる心理的効果を一部反映するからです。安心感と信頼度も増してきます。これらを励みに、更に品質の企業努力を重ねていく。ブランドの実質レベルが更に上がることにつながります。

勿論、顧客の品質の感じ方は微妙です。ある種の心理的錯覚が働く部分もあります。

佐賀関の「関サバ」と対岸の佐田岬の「岬(はな)サバ」は実際何が違うのでしょうか。同じサバかもしれません。

また、同じワインでも、価格が高いと美味しく感じることがあります。

これを「ワインが美味しいか美味しくないか」の内的認知と「価格が高いワインを飲んだ」という外的認知の間にもし矛盾が発生した場合、人間は「無意識につじつまを合わせ」ようとするようです。このことの論理的背景がある本で社会心理学者、L・フェスチンガーにより説明されていました。

既に飲んだワインの味を価格に合わせて無意識のうちに高価格のワインが美味しいと変えてしまう論理です。

嘘をつき続けるとすぐしっぺ返しが来るので、そうならないように企業として普段の実質的経営努力を重ねなければなりません。

このような心理的錯覚も加味して、ブランディングは、「非価格戦略」に大きな効果を発揮します。錯覚があるからと言って、

 

ブランドの構築 

会社が「こうありたい!」、「こうなりたい!」と描く「経営ヴィジョン」の一環として、ブランドの構築面では自分の会社や商品がこうなって欲しいという「ブランド・ヴィジョン」を描く必要があります。中小規模のほとんどの会社では社長が描くもので、「経営ヴィジョン」と連動したものになるはずです。

この描き方にはいろいろ方法があります。会社の経営戦略を反映することになります。

一つの方法として、そのブランドから連想される人間的な特徴を組み合わせる方法があります。これは顧客の眼を魅きやすい。

あまり評判のよくないものも最近見見受けられますが、「ゆるキャラ」もこの方法の一つです。擬人化してそれに名前をふし、そのキャラクターにパーソナリティーを持たせ、消費者の感情や情緒を刺激するものです。上手くいけば、競合に対してより優位なイメージを顧客にもたせることができます。顧客がこの商品を利用する時に、より身近に感じる確率が高いからです。

また、顧客に必須条件を示せるものにする方法もあります。その商品をその人が持つべきですと、主張できるものにする方法です。

例として、友達といつでもつながるiPhoneのベネフィット、PC端末の魅力的なデザイン、飛行機チケットの価格などで、「あなたがその商品を持つべき」ことを強力に主張していく方法です。この「持つべき」ことを呈示できることは、商品の「違い」、「差異」を出せるからです。こうなると、単にブランディングとして顧客にとって望ましいだけでなく、その会社が経営上成長するための非常に有効な手段となります。

 

顧客から学ぶ

ブランド構築のアイデアはどこから入手するのか。

先ほどのベネフィット、デザイン、価格帯の「差異」も、顧客から学んだはずです。

ブランド化した商品をみると、それを購入した顧客の購入状況、利用の便・不便の様子を観察することから始めているはずです。

理想的には、顧客と一緒に生活するのが最適です。そこから学べるからです。それが無理としても、出来る限り実利用の場面からうる情報を活かすことです。「顧客の声」(Voice of Customers)です。そこから得る彼らの利用方法こそがブランド構築の源泉です。ビッグデータやAIなど最近のデジタルの武器を十分に利用して「顧客の声」をブランディング形成、そして、経営戦略に活かしてください。

 

 

第263回 ブランディングと経営(1)

Posted on 2017-11-16

ブランディングは「経営すること」と同じことだと考えています。これを経営とは別異に捉える人がいますが、私は、経営の一環として位置づけしています。

ブランディングは経営すること、すなわち、自社の成長を引っ張るドライバーは何かを探し、利益の源泉となるそのドライバーで他社との徹底的差異化を図ることと、ほとんど同意義を有するからです。

「xx予算が使えない。だからブランド形成が出来ない。」という言葉を時々耳にします。これは、半分間違いです。販促予算が少なくても経営のやり方次第で、「強く勝ち続けるブランド」は作れると思うからです。

 

「経営の考え方を固める」一貫としてのブランディング

良いものをつくればかならず売れる時代は過ぎました。競合商品の中から自社の商品が選ばれるには、まず「強く勝ち続ける経営」の基盤をつくることが不可欠です。成長・発展のための「経営の考え方」を固めることに優先順位を置けば、自社の強いところを更に顧客が魅力を感じるブランドに仕立て上げることができます。

この意味で、経営の考え方の一環としてどのようなブランドをつくらねばならないのかが決まってきます。自社が何のノウハウを貯めていくのか、そのために顧客へのアピールも含めて何をどうするのかに深くかかわるからです。

結果として、「違い」を出すために「何をすべきか」「何をすべきでないか」の峻別が明確になり経営にブレが少なくなります。同時に情報の拡散が防止でき、顧客を一点に惹きつける策となります。惹きつけたいブランドを明確にし、それを明文化して組織全体に浸透させる。その基盤を作ったうえで実際のブランディング活動を遂行していく。これがブランディングの手順で、まさに経営の一環です。

 

差異化を明確にし、「一番」になる

上記でご理解いただいた通り、ブランド形成とは、顧客を引き付けることです。そのために顧客の心に「差異」を感じさせるに相当する大きな「違い」をつくることです。

最大の違いは、ある分野で「一番」になることです。

「一番」と「二番」の違いは鮮明です。身近な商品や風光で一番のものを知っていても、二番のものを急には思いつかないことを思い起こしてください。

「一番」こそ、人々の記憶に鮮明に残ります。このことを肌感覚で感じることがブランディングです。

 

1.どこで「一番」になるかを選択する

「一番」になる戦略には以下の通りいろいろあります。どの戦略をとるかは、その会社が置かれている状況によります。

・小さなマーケットにポジショニングを置き、そこで「一番」になる。

私自身、新規商品を主体とした事業でこの作戦をとることが多くありました。いきなり大きなマーケットを狙うには経営資源が不足している。この時に採る方法で、消耗を少なくしてブランド形成を成功させる方法です。

・特定エリアにフォーカスし、そこで「一番」になる。

「地域No.1」になることです。

しかも、その地域にしかない商品として仕立て上げる。特定の地域での戦闘で勝ち次の展開に備えるか、とにかくその地域でダントツ力をつけたい時に採る戦略とブランディングです。

・あるカテゴリーを切り取り、そこで「一番」になる。

競争でカテゴリーを選ぶ方法です。

例えば、或る業界内で「クオリティ」で、あるいは「営業」で「No.1」になる選択です。果物の業界ならなら「糖度No.1」などがこの例です。

全体で勝負するのでなく特定のカテゴリーで勝負する方法で、この商品戦略をとっている会社を最近多くみかけます。

上記の通り、戦略にはいろいろあります。しかし、いずれで「一番」になるにしても、そう簡単なことではありません。

顧客が決めるからです。特色ある商品で、その商品を利用する顧客にとって更にその価値を訴求できるものでなければ顧客は選択しません。

また、トヨタのブランドがどんなに立派でも、仮にトヨタが車でなく衣料品の販売に手を出しても、たぶん顧客の共感は得られないことを考慮すると、顧客の共感を得る価値としてあまりに突飛なものを考えても上手くいかないことも分かります。自社のドメイン近辺で商売のスコープをわきまえなければなりません。

 

2.優秀な人材の定着を図る

「一番」になるには簡単ではありません。

一定の時間がかかります。その間粘り強く全社を巻き込んだ戦略の継続的実践が不可欠です。

そのためには、ブランドを発想し、作り、定着を図れる優秀で異質な人材が不可欠です。このような自社の継続的な活動が会社のブランド形成の支えとなるからです。

チームが一丸となって、選定したポジション、カテゴリー、エリアにエネルギーを集中投下する。キーになる人材群の共感と定着こそがブランディングの必須条件です。彼らがブランドの軸をぶれさせず更に価値を高める大きな力となっていることを忘れないでください。

 

第262回 ビジネスでの成功は偶然か?(2)

Posted on 2017-11-09

以下、前回の続きです。

 

3.トリガーを引く瞬間の機会を増やす

トリガーを引くことは、何かを決断することです。決断することは、何かを二つに割ることで、捨てる選択をして状況を変える瞬間に相当します。

この瞬間は誰にでもあります。しかし、意思の弱い人は、この瞬間が来てもトリガーをひかないで、ビジネスが上手くいかないことに文句を言っているのみです。トリガーをひかないので状況を変えることにつながらない。成功のチャンスを掴む機会を逸することになるのです。

これを上手くできるようにするには、自分の時間やスケジュールにできるだけ余裕持つところから始めなければなりません。私自身も経営の過程でできるだけそのように努力していました。その時間を利用して、意図的に情報源を広め、ランダムに発生する事象を会社の目指す目標に照らして上手く取り込んでいくべく、「取る」「捨てる」機会を増やしていました。

 

4.これはと思うところに身を投げる

上記の機会をモノにするには、実行しないと反応が分からず、何も実現もしません。ここぞという時、あることに意図的に身を投げる、会社の全財産を一度にその場にかけるのはリスクが大きすぎるので、適正な範囲で全エネルギーをそこに注ぎこむことです。

その実践に全精神を集中して、一心不乱で仕事をする。世間がどう思おうと、自分が不要と思うことは捨て、一点にエネルギーを集中投下する。この覚悟をもってすれば、偶然の機会を成功裡に取り込める確率が高くなります。

 

5.想定外の連鎖反応を味方に利用する

全エネルギーを投入すると、その行動は予期せぬ結果の連鎖反応をひき起こします。自分がやりたい方向に順風なこと、逆風なことの双方の反応が出てきます。

その中から順風な特定のことを味方にすると、それからまた違う連鎖反応が出てくるはずです。これを繰り返していくうちに、思いもよらぬ偶然に遭遇する。洞察力の切り口がどんどん鍛えられ、新しい良い反応を取り込むことで偶然くる成功の糸口を掴む可能性が高まります。

 

6.自分の成功を他の人(社員)の成功に繋げるヴィジョンを持つ

想定外の連鎖のつながりを上手く味方に成功の糸口を掴めたとしても、その機会の独り占めでは、絶対に成功が長続きしません。単発的成功で終わり、継続的成長・発展につながりません。

同胞、同志のサポートが必要です。これが無いと、成功が継続しないからです。彼らからも共感を得られるヴィジョンを基に、全社レベルでの良好なチームワークの形成こそ、或る偶然を大きな継続的成功に繋げる最大の方法です。

このことは「企業風土の形成」と深くかかわってきますが、これについては他の機会に稿を改めます。

 

皆さま、是非ビジネスでの成功の糸口を掴まえてください。