三方一両得
第290回 リーダー意識（２）
前回の続きです。
それでは,目指す「リーダー人材」になるには具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
協業のマインド
協業の発想を重視します。
まず取引先とともに成長する視点です。そういう取引先を選ばねばなりません。
買う側と売る側の交渉で気を付けねばならないことがあります。購入側が仕入側の立場も尊重しなければ、長い付き合いはできなくなります。急場で助けてもらえなくなるからです。
また社内では、目標（Objectives）達成に向けて隣の部門と一緒に協力する視点を重視します。会社の最終目標に向けて各部門が自分の仕事をしてから、バトンを次の部門に受け渡す。それぞれが目標（Objectives）も持っています。両者が協力してそれぞれの部門目標を一緒に達成することのマインドが肝要です。
これらは、私が言う「三方一両得」の発想で、皆がそれ相応に利益の分配、最悪は、損失の分配にあずかる発想です。
長所を見るマインド
さらに、上に立つ人は、部下の長所を見る癖を持つことです。
人間誰でも自分本位で発想しやすいものです。どうしても「自分はしっかり仕事をしている」のに、「部下が仕事をしないので」計画が未達だと、部下を責めやすくなるものです。
はたして、この発想で皆が得をする、マインドを積極化する展開になるでしょうか。
部下の短所のみ見るとその部下に安心して仕事を任せられなくなります。いつも心配することになります。
部下も思い切り仕事にエネルギーを投入できません。いつ怒られるかわからないので戦々恐々としたマインドです。安心できないので、仕事の効率など上がるはずもありません。
この結果は、最終的にはあたかも「ブーメラン」のようにその上司に帰ってきます。
この場合、上司も部下も会社も誰も得をしていない「三方一両損」の最悪のパターンとなります。
「一人結果責任」のマインド
最終結果はリーダー一人の責任になります。
リーダーが「自分は一生懸命仕事をしているのに、部下が・・・」というような発想では、事業の運営サイクルはほとんど例外なく、負のスパイラルにはいります。
こうならないためには、その責任者が、結果は自分一人の責任であるという基本的認識をもって仕事をすることが重要なのです。
前の項で述べた通り、部下の長所をどう褒めるかという発想に切り替えることです。たまには、部下を本気で怒らなければならないことがありますが、そこにかける比率をうんと低くすることです。
戦略を「思考する」マインド
私は、「考える」、一人で考えることを非常に大事にしています。
経営者の指導でも、ことあるごとにこのことを言っています。
私が提唱する「農耕型企業風土」づくりのキーとして、個人が自立してこそチームをレベルアップできることを強調している項があります。「最初に、適切に、仕事をする」を個々人で考えることの事例です。何をどうしたら全体の目的を達成することにつながるのかをチームの一人として真剣に考えることです。
これを慶応義塾の創設者、福沢諭吉先生は「独立自尊」と表現されたかもしれません。「一身独立して、一国独立す」とも言われています。横並び的発想や群れることを排して、自立を促しています。
一人でじっくり戦略を考えることで、人間は成長するのではないでしょうか。
一人だからじっくり考えるとも言えますが、考えて、考えて人間ははじめて独り立ちすると思います。リーダーは「Whyで発想する」習慣を持つと、考える習慣がつきます。
事業展開の中での「仕掛け」のマインド
中・長期的に成長・発展し「勝ち続ける会社」になるには、「仕掛け」、「仕組み」が必要です。
このことを『これからの課長の仕事』と『これからの社長の仕事』で書きました。また、事業計画や経営戦略の教科書的に、『勝ち続ける会社の事業計画のつくり方』の本でもふれました。
しかも、「人間臭い」仕掛け、仕組が今必要です。なぜなら、「乾ききった人間関係」に飽き飽きし、もっと「湿り気のある関係」に、皆が重要性と魅力を感じているからです。
入社3年目の社員をしっかりフォローするために、新人を「里子」とみなして「里親」を、また2年目の社員に、「里兄、里姉」の役目を与えるバーチャル家族の共同体を会社の中に作った社長もいます。
私は、重要な「仕掛け」の一つとして収穫祭を兼ねたイベントをやっていました。役員が社員、家族や取引先をイベントに招待して、徹底的に楽しんでもらう仕掛けです。
集まる人々の醸し出す雰囲気や人間集団の出会いを通じて、会社との一体感を醸成するのに役立ちました。
ある会社で「金曜しゃべろう会」を実践し始めました。一週間の終わりの金曜日の夕方、会社内のバールームに社員が三々五々集まり、ビールでも飲みながら、自部門の自慢話を披露したり、仕事の進捗を皆に開示したり、普段接点の薄い部門の人からの意見を聞いて自部門の知恵としたりと、目的はそれぞれ多種多様ですが、自由に裃なしの普段着で喋る「場」を提供するものです。これも仕掛けの一つです。
社員の発想を柔軟にするマインド
企業には飽くなき「知の探究と知の深化」が要求されます。
知の探究のために、常に新しいことに取り組まなければなりません。即ち、知の幅です。
また知の深化のためには、自社の得意とするところを深堀しなければなりません。これまた、新しい商品や開発事業に触手を伸ばすことに関係します。
このためにはいろいろな方法があると思います。一つは、社員に常にこの発想を持たせる仕掛けを仕組みの中に入れることです。毎週、毎月の社員からの報告に、「どんな新しい取組をしたか？」を入れて、そこを議論することです。
米国の３Ｍで採用をしているといわれる方法は、日頃アサインされた業務以外に、ある一定の自分の業務時間を使ってもよいというものです。その時間を新しいことを開発するアイデア醸成のために全社員が使うとすれば、どれだけ新機軸につながっているか想像してみてください。
この事例のように、新しいことに触手を伸ばさなければならない危機感を全社員と共有し、アイデアを出してもらい、それに本気で取り組む仕掛けを仕事に組み込む。そのような企業風土をつくる。その企業風土を醸成しようとするリーダーとしてのマインドがここに試されことになります。
第289回 リーダー意識（１）
社会に何を築いていくかの根本的マインド
「儲かる会社」、「儲かる事業」などという表現をよく耳にします。
会社としての最大の目的が、たくさんの顧客を発掘して、結果として利益を上げることだとすれば、「儲かる」ことは当然の表現です。会社を支える株主を考えれば、所期の利益を上げ、「儲ける」のはリーダーとして最小限必要なことで「勝ち続ける」ことがポイントです。
しかしながら、これだけで十分でしょうか？
リーダーには、もっと大事なことを目的の一つにして欲しいと私は考えます。
その会社が社会のために業界の中でどんな新しい橋頭堡を築いたか、築いていこうとしているかが大事なことではないでしょうか。
どのリーダーにも物語、ある種の野望があります。この野望が単にリーダーの私利私欲でなく、世の中を変革して新しい何かを築いていくことになれば、これくらい幸いなことはありません。
長いスパンで考えると、結局はこのことがその会社の価値を決めることになるのではないでしょうか。
リーダー人材づくり
社会のために何を築くのかの内容は、リーダーの野望やその事業が置かれた業界や業種によって違いがあります。
私は、いろいろな過程を経て、「人つくり」で社会に橋頭堡を作るのも大きな責務と考えています。しかも、本人自身を高めつつも、集団のことに配慮し、人の心に情熱と安心感を抱かせることができるリーダーたる「人つくり」です。
このような「人つくり」こそ、今の時代に必要だと確信しています。
私個人はHow-toにたけた「人つくり」ではなく、社会に何かを残す上記のような「リーダーになれる人材つくり」こそが、一番の社会貢献になるものと考えています。
多少コストがかかってもこのような「人つくり」に重要なターゲットを置き、これで会社の社会的価値づけをしようと考えていましたが、今もこのスタンスに変わりありません。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには、具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
顧客密着を徹底するマインド
モノやサービスが売れない限り、会社は成長しません。
私が事業で常に発想しているのは、自社の商品やサービスが本当に顧客に受け入れられているのかを常に振り返ることです。
売れないのはあくまで現象で、顧客に受け入れられていない時にはその背景があるからだという根本的認識が不可欠です。
顧客の要望を、いろいろなチャンネルやメディアやイベントを通じて把握することから始まります。汗をかく地道な仕事になります。
顧客の声を聴き続けると、「顧客に受け入れられているはず」という社内の力がある部門や特定の人の一言で全てを通してしまっていることが、意外に会社の成長を大きく妨げていることを猛省する機会になります。
社員集団の知恵を生かすマインド
同様に、自分の会社が社員にどう映っているのかを、経営側として常に気にしている視点目標を大事にしています。
これは社員に媚を売ることを言っているのではありません。
経営陣、社員、取引先などの共同体組織がたまたま会社という形態をとって、社員を雇用しているという理解から発想しているからです。
会社の内容が社員によく映ることは、彼らの脳の回転を積極的にし、彼らのマインドが活性化することにつながります。全員で協力して会社をさらによくしていこうという発想につながります。これが結果として、顧客に受け入れられることにつながるのです。
やることでマイナスはありませんが、特段大金をかけて「社員満足度ｘｘ調査」などする必要性なども本来ありません。社員への映り方の把握のために、有益な情報は社内のそこら中に沢山落ちているからです。上司と社員の「1:1の対話」こそを、常に心がけているかがポイントになります。
経営施策が社員にどう受け入れられるか、どう映っているかを出発点とし、集団の知恵で創意工夫をこらし「ＰＤＣＡ」を回して、自社の商品やサービスを買う側、利用する側の視点で、皆で改善することにつなげていきます。
商品やサービスの開発も、顧客の要望をどうくみ取り、自社が顧客と一緒に、いかに繁栄していくかの社員の視点を基本とします。
何に差異化を置くかのマインド
さらに、差異化をどうするかを重視するのも当然のことです。この発想がある限り、「景気の波が・・・」と他のことを理由にする議論から少し距離を置けることになります。
景気の悪い時期をプラスに利用できる発想もでてきます。
皆が苦しいこの時期、自社も苦しい。
しかし、逆手に取ってその期間に自社の差異化に時間とエネルギーを費やせば、競合より相対的メリットが多く出せます。
そのような期間に革新的なことに取り組む機会です。例えば、競合に先駆けて顧客をサポートする革新的体制をどう作るかなど、景気が悪いその時期にこそ取り掛かれる。このことがどれだけの大きな差異化になるのか、実は、その時より後になって分かることなのです。
「リーダーとしてのマインド」（２）
前回の続きです。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
４．協業のマインド
協業の発想を重視しています。取引先とともに成長する視点です。そういう取引先を選ばねばなりません。
買う側と売る側の交渉で気を付けねばならないことがあります。
仕入側の立場も購入側が尊重しなければ、長い付き合いはできなくなります。急場で助けてもらえなくなるからです。
私が言う「三方一両得」の発想で、皆がそれ相応に利益の分配、最悪は、損失の分配にあずかる発想です。
５．長所を見るマインド
さらに、上に立つ人は、部下の長所を見る癖を持つことです。
人間誰でも自分本位で発想しやすいものです。
どうしても「自分はしっかり仕事をしている」のに、「部下が仕事をしないので」計画が未達だと、部下を責めやすくなるものです。
はたして、この発想で皆が得をする展開になるかです。
部下の短所のみ見るとその部下に安心して仕事を任せられなくなります。いつも心配することになります。
部下も思い切り仕事にエネルギーを投入できません。いつ怒られるかわからないので戦々恐々安心できないので、仕事の効率など上がりません。
この結果は最終的にはその上司に帰ってきます。あたかも「ブーメラン」のようです。この場合、上司も部下も会社も誰も得をしていない「三方一両損」の最悪のパターンとなります。
６．「一人結果責任」のマインド
結果はリーダー一人の責任になります。
リーダーが「自分は一生懸命仕事をしているのに、部下が・・・」の発想では、ほとんど例外なく、事業の運営サイクルは負のスパイラルにはいります。
こうならないためには、その責任者が、結果は自分一人の責任であるとの基本的認識を持つことが重要なのです。
先ほど述べた通り、部下の長所をどう褒めるかの発想に切り替えることです。たまには、部下を本気で怒らなければならないことがありますが、そこにかける比率をうんと低くすることです。
７．戦略を「思考する」マインド
私は、「考える」、一人で考えることを非常に大事にしています。
「わくわく元気会」の勉強会でも、ことあるごとにこのことを言っています。
「農耕型企業風土」づくりのキーとして、個人が自立してこそチームプレーをレベルアップできることを強調している項があります。「最初に、適切に、仕事をする」を個々人で考えることの事例です。真剣に何をどうしたら全体の目的を達成することにつながるのかをチームの一人として真剣に考えることです。
これを慶応義塾の創設者、福沢諭吉先生は「独立自尊」と表現されたかもしれません。「一身独立して、一国独立す」とも言われています。横並び的発想や群れることを排して、自立を促しています。
一人でじっくり考えることで人間成長するのではないでしょうか。
一人だからじっくり考えるとも言えますが、考えて、考えて人間ははじめて独り立ちすると思います。
８．事業展開の中での「仕掛け」のマインド
中・長期的に成長・発展する会社には、「仕掛け」、「仕組み」があります。
このことを「これからの課長の仕事」と「これからの社長の仕事」で書きました。
しかも、「人間臭い」仕掛け、仕組が今必要です。なぜなら、「乾ききった人間関係」に飽き飽きし、もっと「湿り気のある関係」に皆が重要性と魅力を感じているからです。
入社３年目の社員をしっかりフォローするために、新人を「里子」とみなして「里親」を、また２年目の社員に、「里兄、里姉」の役目を与えるバーチャル家族の共同体を会社の中に作った社長もいます。
事業承認を失くした例もあります。スタッフの才能、思いを最大限引き出すため、承認などの手続きを省略してまず取り掛からせるためです。
わたしは、収穫祭を兼ねたイベントを重要な「仕掛け」の一つとしていました。役員が社員、家族や取引先をイベントに招待して、徹底的に楽しんでもらう仕掛けです。
集まる人々の醸し出す雰囲気や人間集団の出会いを通じて、会社との一体感を醸成するのに役立ちました。
また、週間報告書などでの対話や自筆のコメントを書く仕掛けも「人間臭さ」の実践でしたが、詳細はほかの項に譲ります。
９．社員の発想を柔軟にするマインド
企業には飽くなき知の探究と知の深化が要求されます。
知の探究のために、常に新しいことに取り組まなければなりません。即ち、幅です。
知の深化のためには、自社の得意とするところを深堀しなければなりません。これまた、新しいことに触手を伸ばすことに関係します。
このためにはいろいろな方法があると思います。
一つの例として、米国の３Ｍで採用をしているといわれる方法は、一定の自分の業務時間に日頃アサインされた業務以外に使ってもよいというものです。その時間を新しいことを開発するアイデア醸成のために全社員が使うとすれば、どれだけ新機軸につながっているか想像してみてください。
この事例のように新しいことに触手を伸ばさなければならない危機感を共有し全員を巻き込み、アイデアを出してもらい、それに本気で取り組む仕掛けを成功させるには、企業文化が関係するのでないでしょうか。それを醸成しようとするリーダーとしてのマインドが試されます。
「リーダーとしてのマインド」（１）
社会に何を築いていくかの根本的マインド
「儲かる会社」、「儲かる事業」などという表現をよく耳にします。
会社としての最大の目的が、たくさんの顧客を発掘して、結果として利益をあげることだとすれば、「儲かる」ことは当然の表現です。会社を支える株主を考えれば、所期の利益を上げ、「儲ける」のはリーダーとして最小限必要なことです。
しかしながら、これだけで十分でしょうか？
リーダーにはもっと大事なことを目的の一つにして欲しいと私は考えます。
その会社が業界の中でどんな新しい橋頭堡を社会のために築いたか、築いていこうとしているかが大事なことではないでしょうか。
リーダーにはある種の野望があります。この野望が単にリーダーの私利私欲でなく世の中を変革して新しい何かを築いていくことになれば、これくらい幸いなことはありません。
長いスパンで考えると、結局はこのことがその会社の価値を決めることになるのではないでしょうか。
リーダー人材づくり
社会のために何を築くのかの内容は、リーダーの野望やその事業が置かれた業界や業種によって違いがあります。
私は、いろいろな過程を経て、「人つくり」で社会に橋頭堡を作るのが一番と考えました。しかも、自分を高めつつも、集団のことに配慮し、人の心に情熱と安心感を抱かせることができるリーダーになれる「人つくり」です。
このような「人つくり」こそ、今の時代に必要だと確信しています。
私個人はHow-toにたけた「人つくり」ではなく、上記のような「リーダーになれる人材つくり」こそが、一番の社会貢献になるものと考えています。多少コストがかかってもこのような「人つくり」に重要なターゲットを置き、これで会社の社会的価値づけをしようと考えて経営していました。今もこのスタンスは変わりません。
ここで私が目指す「リーダー人材」になるには、具体的にどういうマインドを持ったら良いのでしょうか。
１．顧客密着を徹底するマインド
私が事業で常に発想していたのは、自社の商品が本当に顧客に受け入れられているのかを常に振り返ることでした。
売れないのはあくまで現象で、顧客に受け入れられていないその背景があるからだという根本的認識です。
顧客の要望を、いろいろなチャンネルを通じて把握することから始まります。汗をかく地道な仕事になります。
それでも顧客の声を聴き続けると、「顧客に受け入れられているはず」という社内の力のある部門の一言で全てを通してしまっていることが、意外に会社の成長を大きく妨げているかを如実に反省する瞬間に遭遇します。
２．集団の知恵を生かすマインド
同様に、自分の会社が社員にどう映っていうのかを、経営側として常に気にしていました。今もそうです。
これは社員に媚を売ることを言っていることではありません。
経営陣、社員、取引先などの共同体組織がたまたま会社の形態をとっているという理解から発想しているからです。
会社の内容が社員によく映ることは、彼らの脳の回転を積極的にすることにつながります。全員で協力して会社をさらによくしていこうという発想につながります。結果、顧客に受け入れられることにつながるのです。
特段大金をかけて「社員満足度ｘｘ調査」などする必要性などありません。社員への映り方の把握のために、有益な情報は社内のそこら中に沢山落ちているからです。
施策が社員にどう受け入れられるか、どう映っているかを出発点とし、集団の知恵で創意工夫をこらしＰＤＣＡを回して、自社の商品を買う側、利用する側の視点で、皆で改善することにつなげていきます。商品の開発も、顧客の要望をどうくみ取り自社が顧客と一緒にいかに繁栄していくかの社員の視点を基本とします。
３．何に差異化を置くかのマインド
さらに、差異化をどうするかを重視しています。この発想がある限り、「景気の波が・・・」と他のことを理由にする議論から少し距離を置けることになります。
景気の悪い時期をプラスに利用できる発想もでてきます。
皆が苦しいこの時期、自社も苦しい。
しかし、逆手に取ってその期間に自社の差異化に時間とエネルギーを費やせば、競合より相対的メリットが多く出せます。
一例として、競合に先駆けて顧客をサポートする体制をどう作るかに、景気が悪いその時期にこそ取り掛かる。このことがどれだけの大きな差異化になるのか、実は、その時より後になって分かることなのです。
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