人材育成
社員を本気で叱り、本気で指導していますか？
経営者の率先垂範
私は「園山征夫の経営」を本気でしていました。
自分ではそう思ったことは一度もありませんが、会社が上場を果たした頃、特に、「親会社の役員陣からは『天皇とかワンマンとか揶揄されています』」と、親しい人から聞かされたことがありました。
この言葉の裏側には、ワンマンでは駄目だという解釈があるかも知れません。しかし、私は、良い意味のワンマンでなければ中小の規模の会社を引っ張っていけないと思います。先ほどのような批判はコンサルティングを専門にしている、経営を知らない人が言う言葉です。先頭を切って「私に続いてきてください」と引っ張っていく人でないと競争には負けてしまいます。また、見よう見まねで社長の真似をしても、「ついていくぞ」と思う部下が沢山いない限り、その会社は沈没してしまいます。
このように社長が率先垂範して事にあたる時、社員からの信頼を深め、方策に共感を抱いてきます。また会社として成果も出てきます。成果が出てきだすと、小さい成功よりも大きな成功を望むようになり、部下への指導も変わってきます。
こうなると、本気で指導するために小さい成功で喜んでいる社員は叱り飛ばす場面も出てきます。沢山の社員を雇用して、その家族も含めた「社員の幸せ」を実現するために重荷を背負って経営していくから当然のことです。従って時には、「冷たい男」と呼ばれるかもしれません。しかし、「小善は大罪に似たり」で、小さい成功を褒めても本人のためにならず、「大罪は非情に似たり」のごとく、責任ある立場の人は時に非情に振舞い本気で社員を叱らねばなりません。
コミュニケーションの「場」で本気で指導
厳しく指導するだけでなく、いろいろな「場」でのコミュニケーションも大事です。
「飲み会」と称する場にはどんどん出ていきます。この様な場は、車座になって皆で語り合い意見を聴き、社長の考え方をじかに伝えることのできる最高の場です。私の場合、最も大きなコミュニケーションの「場」は事業計画発表会第二部の宴会でした。
全国から集まる社員になるべく沢山会い、酒を注ぐ。中には酒を注いでも嬉しそうな顔をしない社員も出てきます。不信感を抱いている社員です。この時を捉えて、「機嫌が悪いな。どうした。もっと飲めよ！」と、彼から本音を引き出す努力をします。ほとんどの場合は本人が自分の努力の無さを棚に上げて、ひねくれた状態で不満を持っているケースなのです。この様な社員とのコミュニケーションの「場」を通じても本気で指導をしていました。
社員の「やる気」を引き出す経営をしていますか？
社員の「やる気」を引き出すにはいろいろな方法があると思いますが、私はそんなに難しいことだとは思いません。何かの改革を実践するには社員の一糸乱れぬ行動が不可欠ですが、それには、経営者やリーダー自身がしなければいけない「定石」があると考えます。
第一に、何をどう改革しなければならないかの現状把握が必要です
現状把握をする時、「現地現場」からの報告をもとに事実を把握すること以上に、自らが現場に出向いて、疑問を持って事実を見ることが肝要です。これが意外に難しい。現場からはいろいろな意見が出ますが、その中から本質的な所を抽出する力が不可欠です。それをもとに、自らの言葉で、具体的に分かりやすく将来像を示すことです。
私は、「６つの約束」として社員に明示しました。この２番目に「ダントツ一番になる」ことを明記しました。誰にも響く言葉です。上場を果たしだいぶ経ってから、それ以降の中期計画を策定した時、中途で入社した知恵の働くある人物の「この言葉はダサイです」からという意見で、削除することになったのが残念です。
また、ダントツ一番になった時、社員はどうなるかも鮮明に示しました。皆、そうなった時の自分の姿を知りたいのです。それに引き換え、思い出すのは福島第一原子力発電所の放射能漏れ事故の際の技術者の説明です。ベクレル、マイクロシーベルトといった我々には耳慣れない放射能化学の単位でいろいろな発信をしていましたが、「国民がどれだけ危険か」についての具体的な説明が全くなされないので、その発言は少しも響きませんでした。
第二に、戦略展開は会社と社員の「強み」をどう活かすかを重点にすべきです
現地現場の事実を把握すると、沢山の「弱み」に気づきます。しかし、この「弱み」のみに焦点をあててしまいますと、社員のモラールはダウンし、リーダーも単なる評論家になり下がってしまいます。
第三に、将来像と戦略展開を飽くことなく説くことです
将来像と戦略展開を何度となく、しかも、全体にストーリー性を持たせ、自分の心の底から説くことです。飾り気なくとも良いのです。リーダーは自分で策定の骨子をつくっていますので、借り物ではありません。だから説けるのです。誠実に「対話」することです。
現地現場に出向いて、その現場で発生していることを題材にして抽象的でなく具体的に、将来像が実現した暁にはどう変化するかを説くのです。飽くことなく説くことです。正しいか、正確かではなく、自分の考えが相手に伝わるか否かがポイントです。本気でないと伝わりません。本質的なところは変えず、少しずつ新しいことを付け加えて。
「同じことを言っている」と言われても構わないのです、経営をしていく中では、そんなに新しいことなどあり得ません。また経営にとって大事なポイントは、そんなにたくさんはありません。少しずつ角度を変えて言うことになりますから、「少し新しい内容が入ったな」程度に思われることで結構です。
第四に、いつまでに何をするかの時限を明示することです
一大目標なら４～５年、簡単な目標なら１～２年です。その間に率先垂範した行動を起こし実現しなければなりません。この時、数字のみで語らないことです。フォーマットには数字部分と数字の背景がワンセットになっているはずです。月次のポイントは違うはずです。「当月は何を重点に置いてマネジメントしたか」一点豪華主義で推進することです、あれもこれもはまず上手くいきません。
「この人が私を成長させてくれた」と思う出会いを与えていますか？（２）
前回の続きです。
出会いの嬉しさと経営の怖さ
私のコラムの開始をお知らせすべく、２０１２年４月２５日にFacebookに投稿したところ早速ある人から反応がありました。自分としては褒められすぎな気もしますが、書き込み内容が「人との出会いや縁が如何に以後の本人の成長に影響を及ぼすか」を示した実例ですので、経営を預かる方々に、少しでもご参考になればと思い紹介させて頂きます。
小林君は当時、新しい事業部の立ち上げに異才を放ち、ものすごく貢献してくれた人材で今は独立して事業をやっています。以下、Facebook上の小林君の書き込みを原文のまま引用します。
学生のころご縁あって、ベルシステム24という会社のコールセンターでバイトしました。バブル崩壊直後の当時にも関わらずずっと2ケタ成長を続けていたその会社のビジネスのからくりが知りたかったんです。
いざバイトで入ってみたら、ビジネスモデルもそうですが、社員たちが活き活きとポジティブなオーラをまとい、使命感を持って働いている文化に学生ながら衝撃をうけました。「どんな人が引っ張ってるの？」とそのとき社長の園山征夫さんに興味を持ちました。
大学卒業してからそのまま正社員として入社して、やっと園山さんの言葉を生で聞けるようになりました。自分にとって初めて生で触れる本当の大社長でした。
身内の零細社長たちしかみたことがない自分には、そのビジョン、立ち振る舞い、カリスマ性、ビジネスに対する哲学、発する言葉に秘める教養と気品、すべてがキラキラに輝いて見え、「人の上に立つというのはこういうことか！！」というのを植えつけられました。
以来ずっと憧れの人で、目指すべき経営者のお一人です。今考えると、多忙な園山さんにビジネスプランを承認してもらうため、何度も何度も稟議を手書きで書きなおしていたんですが、これが「経営の視点なら何が知りたい？」を考えるトレーニングになってました。
稟議の返事は必ず一言しか書いていないんですが、あまりに達筆？すぎるのか全く読めないんです（笑）。でも自分が考えたプランにハナマルだけもらった時の嬉しさたるや、フロアを跳ね回りました。自分にとっては、園山さんの背中から学んだことをどう社会に還元していくのかもライフワーク。
そんな園山さんですが、今は現役経営者を退かれて書籍を出されたり、更新育成に当たられていますので、特にマネジメントや経営されている方は書籍を手に取られてみることをお勧めします！
小林君のような人材を輩出できたことを誇りに思っています。また、私が彼にこのような影響を及ぼしていたことを今回初めて知り、嬉しくもあり、また経営の怖さも改めて認識しました。
なお、蛇足ですが私は字が下手です。社員が私の書いた文字を読めなくて、当時の秘書の野沢さんや富浦さんが翻訳代読をしてくれていたことを大分経ってから知った次第です。 小林君が今後更に成長してくれると確信しています。
「この人が私を成長させてくれた」と思う出会いを与えていますか？（１）
Facebook上でのうれしい再会
嬉しいことがありました。
今年の2月、Facebookに本田千夏さんという、以前私が経営の責任を負っていた会社に勤務していた女性のコメントを発見したのです。私が最近書いた「これからの社長の仕事」の本の表紙の写真を添付して次のようなコメントを書いてくれました。そのまま引用させていただきます。
私が新卒で入社した会社の社長だった園山さんの著書です。当時、社員のひとりひとりに向けてくださった思いに気づき、改めて感謝の念を抱きました。私は、何千人の中の１人の一般社員でしたが、それでも、『この人が自分を成長させてくれた！』と思える出会いと経験に感謝です。
特に、全社のマネジャー以上が集まるコア会議の準備での、分析やベンチマークは大変でした。しかし、それらの情報が方針や目標の一部になって発表された時、点と点がつながって一つの道筋として、ストンと腑に落ちました。著書を拝読し、ガンバロウ！と今一人で密かに奮い立っています。
Facebookをコミュニケーションの道具にとりいれたことで、６～７年ぶりに彼女とのコミュニケーションが戻った懐かしい瞬間でした。なにより嬉しかったのは、私の経営が彼女の人生で大きな積極的な意味を持っていたということを直接本人から聞いたことです。
最初の上司
社会人になって最初に出会う上司がその人の人生に大きな意味を持つ、とよく言われます。確かに、いろいろな意味で最初の上司が大きな影響を与えると思います。
私は経営上必要な視点を男性、女性の性差なく、厳しく社員に指導していました。彼女がFacebookに記載した内容を読み、非常に嬉しかったと同時に、「社長という立場の上司として、社員を中心に真剣に経営をしていて良かった。」との思いを抱いています。
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