折々の言葉
第155回 ミドルが会社を変える起爆剤
先週および先々週は、会社の発展状況に応じた経営手法について述べました。
今週は、その経営を引っ張っていくミドル層について述べます。この層に、自己の置かれた立場を再認識していただき、更に奮起を促したいと思います。
私は、これまでの経営体験を通じて「農耕型企業風土」づくりを提案しています。この風土を培った日本企業こそが、これまで中・長期的な成長と発展を遂げてきました。今後もその傾向がつづくと考えます。
しかも、この企業風土こそが我々日本人に一番馴染む企業文化だと考えています。にもかかわらず、国際標準の名の下に日本企業の良い所をないがしろにして、短期的利益追求のみに邁進している一部の企業を見るに残念です。あたかも、特定の風土・風習を持った民族に対して、覇権を目指す特定の国が他国の啓蒙と合理主義の名の下に侵略して、結局失敗した政治の世界のアナロジーと見て、他山の石とすべきです。その部分の詳細については、『これからの課長に仕事』などに譲ります。
この企業風土を背景とした会社では、社長の仕事は別として、課長、いわゆるミドルの仕事が重要な決定要因となります。ミドルが会社変革の一番良いポジションにいると考えています。成長している日本の伝統的な企業では、この層こそが会社を引っ張っている存在です。
経営の要
過去に私が経営を託されていた時、トップの私は、会社のビジョンと将来像、さらに中期戦略を明確に示すことを、自分の主要な仕事にしていました。そして、その実現に向かって全社員のベクトルを合わせていく努力をしていました。
他方、現場の第一線で働くフロントの社員は、顧客の要望に応えて日々の業務を全うする責任があります。
この両者をつなぐ必要があります。トップと第一線たるフロントを蝶番でつなぎ、実質的に会社を動かしていたのが、実はミドル層でした。この層を当時マネージャーと読んでいましたが、1千数百億円のサービス売上を上げるために数百人のマネージャーがいたと記憶しています。このマネージャー層が会社を切り盛りする力となっていたのです。
何故、変革のキーか？
何故、彼らが会社を動かす、変えるキーとなったのかを考えてみました。
組織の中での彼らの立場が重要でした。私は彼らに多くの権限を付与する組織運営方法を取っていました。業務の執行にあたり、彼らの判断に委ねる部分を意識的に多くし、顧客の要望に対して、マネージャー諸氏があたかも商店主のように臨機応変にマネジメント行動を起こせるようにしていました。
彼らは、
１．文字通りトップとフロントの中間の自由な位置にいます。
トップの指示は一般的に抽象的です。その指示に対して、その内容を本人の言葉で現場に噛み砕いて落とし込み、トップの方向性を意識しながら何かを実現出来る大きな自由度があります。単に、物理的なことではなく、自分が実現したいことを、自分の言葉で部下に指示できる非常に自由な立場にあることです。
私の例では、数百人のマネージャーが、この立場で現場の采配を振るっていたことになります。
２．現場の情報に一番近いマネジメントの立場にあります。
解決が現実的です。根本的な原因は、日常のマネジメントを通じて皆察しがついています。しかし、これを根本的に改革できる立場にあるのは、本来は本社などの権限を持った部門です。ところがそれらの部門に迅速に対応してくれることを期待しても、それがなかなか実現しないのが実態です。しかし、顧客は待てません。
そこで本社の分析のデータを待つまでもなく、すでに察しがついているので、現場で可能な範囲で現実的な対応をとれます。ミドルはそれを指示出来る立場にいます。
３．実質的に動員できる部下が多数います。
何かを成し遂げるには、本人をサポートする一定量の人員が必要となります。逆に、一定量の人員の動員なくして大きなことはなかなかできません。
マネージャーが何かの変革をすべくある方向に動かしたい時、一定量の部下を一番大きな力で動かせるのは、組織の機構の中でもミドル層です。部長や役員の立場になって考えてみると、このことが良く分かると思います。
４．社内の政治力を発揮できる立場にいます。
ミドル自体が、日常的に他の部門のミドルと公式、非公式に情報交換をしているのが一般的な日本の会社です。案件が発生すると、公式には「課長クラスでまず詰めてくれない？」と、この部門の会合に案件が託されることが多いです。非公式には、夜の飲み会に「今日は、部長を呼ばないで、我々課長クラスだけで飲み、例の案件を詰めようよ」と、なります。やり方如何で、彼らの力は組織の枠を超えて発揮できることになるので、社内変革の起爆剤的存在になるのです。
私の経験でも、部門や会社全体の経営に対して、この層の政治力を敏感に肌で感じていました。トップとしてその力を良い方に利用することで、会社の成長スピードを更に上げることになりました。
５．他部門のミドルとの交流を通じて、他の部門の知恵を拝借出来ることになります。
ある知識や知恵が何かの命令や指示で社内に拡散するよりも、はるかにスピ－ド感を持って、しかも実のある拡散の仕方をしていくことを経験しています。「暗黙知」的なものも、違う部門のマネージャーを通じて会社全体にスピード感を持って拡散できる機会が多くありました。
DNAを引き継ぐ
以上のことを述べた背景は、彼らの存在なくして、日本の企業の成長や変革は難しいのでは、と思うことが多くあるからです。
一部の外国かぶれの経営者が、短期的な利益を計上するために合理化と称してミドル層を削減し、結果として失敗する悪い例をみることがあります。また、すべてをトップの指示に従わせ、ミドル層の自由な発想を止めることで、ミドルが不活性化し、結果として経営に失敗する例も見ます。結局、ミドルの存在意義を過小評価したことで、その企業の変革が大きく遅れてしまうのを見るにつけ、日本の企業が持ち合わせているDNAを、我々はもっと大事にすべきだと、常に思います。
第154回 事業発展の経営手法（２）
前回の続きです。
（II）黒字だが、更にその額と幅を大きくしたい会社では
大多数の中小の会社は、少ない利益、多分5%位の利益率しか計上していません。それでも事業を継続しています。利益が少なくても、財務管理をしっかりすれば一応会社が回るからです。
しかし、経営者たる者、これで満足するわけにはいきません。
１．「一点集中」
事業を始めた時、ビジョンや、やり遂げたい目標があったはずです。
これを実現するには、「あれもこれも大事」という発想を捨てることです。私は、「一点集中」と言っていました。限られた人、物、金、ノウハウの各種経営資源を一点に集中投資をして勝負に挑むことです。
「一点集中」には、結構度胸が必要です。しかし、賭けではありません。論理的な思考が不可欠です。この時重要なことは、ビジョンや目標を実現するために経営尺度を持ち、それに照らして判断することです。事業の内容によってその尺度に違いがありますが、私は、経営資源たる各種のインプットを利用した結果として、将来得られるはずのアウトプットたる「限界利益」を重要な尺度の一つとしていました。
今やっている事業の限界利益（率）より多くの限界利益を上げると予想できる事業や商品順に、優秀な人材と資金を投入する努力をしていました。ただ、将来沢山の限界利益を上げるはずの事業でも、環境の変化次第で予期せぬ展開になりうることを想定し、「撤退ルール」を事前に決めて、ダラダラと人とカネを投資するリスクを回避する努力もしていました。
２．「質」を重視の作戦転換
量的なことも重要ですが、この頃からは、質の問題を真剣に取り組まなければなりません。会社の発展段階により顧客の内容も変化します。ある程度の商いの量となると、購入の担当者もあなたの会社の魅力のみでは押せない事情も出てきます。このため、会議などで、こと品質面で他のメンバーからネガティブな意見が出てこないように、質、クオリティ面に最大限の配慮が必要となる頃です。価格差はまだしも、品質面での議論には購入先を切り替えさせる議論に大義名分がありそうだからです。
この段階で質の面を徹底的に充実してから、一段上の量的拡大を図ることです。
３．商売方法に新機軸
既存の商売のやり方に疑問を呈して、やり方を変革することです。
今の商売のやり方は、もう峠を過ぎた商売のやり方かもしれません。世の中には新しい道具が沢山出てきています。しかも、多数の顧客の支持を受けたものも見られます。
会社が伸びる時には、必ず何かを変えています。変える要素として何を選ぶかは、その会社により違いますが、他の業種や業界を参考にして、商売のやり方に何か新機軸を取り入れるのが大きく伸びる一つの方法です。
４．商品の種を試行
新しい商品開発を手掛けることです。儲けている商品の寿命も考えなければなりません。儲けている時こそが意外に危険な時期です。忍び寄るリスクの話題は、儲けている事業部の批判に聞こえてしまい、なかなか持ち出しにくい雰囲気が出てくるからです。しかし、競合相手が出てきます。儲けている商品であればこそ、競合もその分野を狙います。
多少黒字化した今の段階で、次の商品の準備をすべきです。ほとんどの商品が成熟したマーケットで競争をしていますから、その商品がすぐに売れるようになるとは限りません。そこで試行錯誤の連続です。そのために、早い段階で複数の商品をトライして、上手くいきそうな商品（限界利益が大きくなりそうな商品）に絞り込むプロセスが必要です。
参考になりましたでしょうか。
第153回 事業発展の経営手法（１）
経営アドバイスをしていると、意外なことに気づきます。事業の発展段階が違うのに、それに相応しい経営をしていないことです。どこかで聞きかじり、発展段階が違うのに、それをそのまま自分の会社の経営に取り入れる愚を犯していることです。結果として、成長のスピードを遅らせています。
そこで、今日は、（I）長年赤字続きの会社、（II）黒字だが更にその幅を大きくしていきたい会社に絞って、経営者がすぐに取るべき策のヒントを提供したいと思います。
（Ｉ）長年赤字続きの会社では
このような場合、社員の士気も内実は低いはずです。それにも拘わらず、第三者にそう見られないために、無用なカモフラージュをしているかもしれません。
大事なことは、早く黒字転換することです。黒字化すれば銀行からの資金の導入も楽になりますし、社員の士気も上がります。そのためにどうするか。
１．本当の強みを真剣に探り、事業のターゲットを絞る
自社の本当の強み、魅力は何かを、徹底して探ることです。
「あなたの会社の強みは何ですか？」と質問をすると、返ってくる返事は教科書に書いてあるような、仰々しくお定まりの文言のことが多いです。しかし、このような答えに、私は納得しません。その会社の人々が、伝承で勝手に強みだと思い込んでいることも多いからです。 そして早晩、更に業績が悪くなる傾向が強いです。
上司から伝え聞いた自社の強みを、そのまま鵜呑みにせず、顧客の声を聴き、顧客の本当の声を集めてください。赤字続きの会社は、この部分の分析が弱いことが多いです。顧客がなぜあなたの会社から商品を買っているのか、会社側の論理での思い込みでなく、顧客があなたの会社の何に本当の魅力を感じているのかを真剣に知らなければなりません。
それを知れば、それにターゲットを当て絞れば良いのです。いろいろな策で時間とカネを使うのは愚の骨頂だと思います。だから赤字が消えないのです。
私は、よく『「差異化」をはかりなさい』と指導することが多いのですが、それは顧客が感じるあなたの会社の魅力に、あなたの会社の全エネルギーを注ぐことを意味しています。
２．「売り」に焦点を当てた情報提供
最近は、購入側が最初にアクセスするのが会社のホームページ（HP）であることが多くなりました。従って、これの設計を軽んじ、過去のデータの更新がなされず、なんとなく情報を流しているように見られるHPは、大きなマイナスです。また、HPを見ると、何でもかんでも掲載している会社があります。総合的なデパートにしています。
前段で述べた論理の通り「売り」に焦点を当てた最新情報の説明になっていなければなりません。赤字段階の状態にある今、会社の顧客はあなたの会社にデパート的なものを求めてはいないのではないでしょうか。あなたの会社のHPを通じて、「差異化」された特別なものがあなたの会社にあるかを捜していると思います。
その意味で、もし会社自身の説明が焦点をぼやかし総合陳列的な説明になっているとすれば、早期に策を打つべきです。
３．単純な「仕組み」つくり
「仕組み」の単純化が必要です。
赤字会社に限って、やたら社内の仕組みが複雑なことが多いです。単純な作業なのに、これを省力化せず後生大事に継続しています。単純作業は代替可能なのに、他の人がタッチできない「仕組み」のまま、時間が過ぎています。これでは本来の効率が出ていなくて当然です。無駄なコストをかけて、赤字に貢献していることになります。
最初は抵抗があっても、毎期の計画を達成するために、受注に至るプロセスを管理でき、売り上げとコストを正確且つ迅速に把握でき、しかも、社員全員にこの同じ数字が「見える」状態にすることです。
フォーマットも簡単な、しかも、本質的なことのみ押さえるフォーマットにして、それを下にマネジメントしていくことで、生産性が確実に上がります。上司が部下に指示する内容そのものも変容してきます。上司が人に仕事を託す意味も分かってきます。
４．世間体は一切忘却
「○×会」、「○×クラブ」などの入会肩書や世間体を気にしないことです。そのような余裕はないはずです。
経営者自身が見栄や体裁を捨て去り、社内の黒字化、できればその先の戦略にのみ時間を費やすことです。そのためにも顧客に回商することを最優先し、顧客があなたの会社に魅力と感じることの作戦に頭と時間を使うべきです。
第152回 「農耕型企業風土」づくりの経営でのマネジメント
私が主張する「農耕型企業風土」づくりの経営とは、簡単に言えば、「「いろいろな施策で社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳の特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性が高まってイノベーションをもたらし、本人と会社を成長に導く。」経営をすることです。
「農耕型企業風土」づくりを通じて会社を成長させるこの「フォーミュラ」を分解すると、
１．「対話をする」、「場をつくる」などのいろいろなステップを踏んで社員を幸せにする努力をします。
２．この社員を幸せにするステップが本人の心理と脳の特定の働きかけにより、社員のモチベーション、創造性、革新性を高め、イノベーションをもたらします。
３．このように個々人の社員の心を「わくわく元気」にすることが、チームプレーや人間関係を重視する環境と相まって個人の成長のみならず、組織集団のパワーアップをもたらし会社の成長に繋げていきます。
となります。
この経営は私が主張している経営です。詳細は、『これからの課長の仕事』や『これからの社長の仕事』に譲りますが、この経営の中でキーとなるのはマネージャー層のリーダーシップです。
今回は、このリーダーシップ発揮の特色を、キーワードに表現していきます。
これらのキーワードを毎日意識して仕事の中で実践に移すことが、上手なマネジメントの極意と思います。
・夢を熱っぽく語る
・具体的な方向を時限で指し示す
・チームプレーでの役割を全うする
・仕事の意味を明確にする
・バリュー（価値）を生む
・仕事に自由度を与える
・時間（任期内）の発想を常に持ち、実践にスピード感を
・コンセプチュアル・スキル力と行動力を身に着ける
・経営の遊び、余裕度を持つ
・対話と共感度をつける忍耐力をつける
・情報と言葉の意味を共有する
・賑わいの演出役となる
・育ってもらう「場」を設定する
・個々人の成長曲線を描く
・チャレンジの機会を万人に与える姿勢をもつ
・変化と変革の旗振り役となる
・拡大と絞り込みのタイミングをはかる
・行くか退くかの指示を明確にする
・「計画は達成するもの」との認識をもつ
・道程を時間で示す
・達成した感謝のため祭り（イベント）を催す
キーワードの詳細を、敢て、今回は説明しませんが、 これらのキーワードを見て、その意味することが経営との関連でピーンと来るようになれば、立派なマネジメントが出来る人と保証します。上記の本などをご覧いただければ幸いです。
第151回 「農耕型企業風土」づくりを通じた経営構造を考えるにあたり取った思考方法
今回は、物事の本質のエキスの部分をどう整理してモデル化するかについて、私の実体験を通じて紹介します。
私は過去に経営を委託されていた会社を、幸いにして優良会社に成長させることが出来ましたが、あるファンドから彼らの意にそぐわないとの理由で、社長職を突然実質解任された経験があります。
その後、ある会社の社長から「園山の経営」を是非、本に著わしたいとの意向を受けて、初めて畑違いの筆をとることになりました。最初に中堅管理者向けの『これからの課長の仕事』を、直後に、社長職にある人向けに『これからの社長の仕事』を書きました。
本を書く過程で、私が主張する「農耕型経営風土」づくりを通じて会社を中・長期的に発展させる経営をモデル化し、この経営のフォーミュラを抽出、経営の「公式」を整理することができました。
今回は、この整理の過程で私がとった実際の方法を披露しながら、物事の本質、エキスをいかにして見つけるかに関して述べ、皆様の参考にしたいと考えます。
何故なら、過去私が執行した経営を深く考え、体系的に整理した同じ手法が、一般のビジネスマンが物事の課題設定をしたり、それについての本質的な解決策を探る手法に類似した思考をすることになると思うからです。
１．キーワード抽出
経営していた頃、私が手書きをして社員向けに話した講話、研修、戦略などの内容が『折々の記』と題した6冊の本に整理してあります。
この中から、私が目指す経営に関して重要だと考えるキーワードを沢山抽出して列記しました。例として、対話、聴く、賑わい、感性、行動、自由などなどです。
２．キーワードと経営目標間の因果関係図
次に、経営の目指すビジョンや中期目標と上記のキーワード群との因果関係を推定し、それらを図式として整理しました。この段階では、余りに沢山の因果の関係図が出来て、自分でも迷うくらいの大きな図式となりました。
３．図式の整理とモデル化
更にこの図式を経営するという視点で整理していくと、ある単純な「経営モデル」となりました。
沢山の事象と関係線の中から、物事（現象）の表面のみならずその裏側に潜む経営要素が表わす構造を単純なものにモデル化しました。私が目指す経営の本質を自分にも「見える化」して経営構造を再現したのです。
この時、表面の現象だけに拘り整理すると、数字などの結果のみに拘り過ぎ、それを引き起こした原因分析が疎かになることが非常によく分かり、経営に関する枝葉末節を省き、幹のみを抽出することに成功しました。
４．影響度の長・短
このモデルから短期的に因果の影響を及ぼすものと、中・長期的に影響を及ぼすものに区分分けしました。
それを人間に例えると、骨格部分とそれを動かす内臓部分の一枚の図式に整理できました。内臓を楕円で、骨格と四角で表現し、それらと目標への因果を矢印で表現しました。
いろいろな因果関係があり複雑で未だ完全とは言えませんが、このような整理が、物事の動態的な因果の流れを明確にし、他のビジネス課題の解決にも十分使える思考方法だと自信を持った次第です。
５．フォーミュラ（公式）
この過程で、私の目指す経営の「フォーミュラ」を考えました。「公式」と呼ぶものです。
課題解決（目標の達成）に一番大きな影響を及ぼすものを捜していくと、その関係が、経営の本質を凝縮した「フォーミュラ」として整理できたのです。経営の筋の理想形が見えてきたのです。「農耕型経営風土」づくりです。経営に一番大きな影響を及ぼすポイントとなる因子です。
ファンドの世界ではよくレバレッジという言葉を使います。何かに投資をする時に一番効果的な方法を言います。このレバレッジを見つけました。要するに梃子（テコ）です。何か重いものを持ち上げる時に、梃子の原理を利用して省力するように、目標実現に一番に効く作動支点を見つけることと同じです。
社員が一生懸命に仕事をすれば会社の成果が上がるといった短絡的なことではなく、実は、その間に企業風土という経営構造全体に大きな影響を及ぼすものが、作動支点になる「フォーミュラ」を見つけることができました。
６．モデルの検証作業
ほぼ概念図の本質が整理できましたが、そのモデルを動かしたら、実際にどうなるかを見る必要があります。現実の経営にフィードバックしなければなりませんが、私の場合幸いなことに、過去の実績とその時に採用した諸施策が『折々の記』に整理されて書かれています。それを年代順に遡っていくと、あたかも現実の経営に適用して検証できることになりました。
経営記録に照らしてモデルの諸因子の効果を試すことにもなったのです。最初に考えたモデルに修正を及ぼす因子が本当に無いのかを探るプロセスとなりました。
以上、私が経営を整理する時に使った方法を概略述べましたが、この方法はもろもろのビジネス課題を解決するにあって皆様も使えるのではないかと思った次第です。
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