折々の言葉
あなたはビジネスマンとして成長する定石を知っていますか？（２）
前回の続きです。
たくさんの社員の成長を２０年間経営者として見つめてきました。結論は、成長のための定石には、その深さの違いがあるとして、それぞれの役職レベルとはほとんど違いがなく、以下の共通点があると個人的には確信しています。
４．知的スキルを身につけることです。
ビジネスマンがランクアップするに従って全体構造を構築（コンセプト）する力が必要になります。今後、国際的な環境下で仕事をすることもますます多くなります。
そのため私の体験では、まず、数字力、すなわち、いろいろな事象を皆が同じ土俵で議論できるよう客観的な数字に置き換え、数字で説明できる力が必要となります。
また、法律の基本的な知識、特に、民法の総則部分や会社法の基礎知識があると実務での判断のよりどころとなり、全体構造の理論的バックボーンが明確になり説得力ある説明につながります。重要です。
加えて、ＩＴの簡単なスキルも必要です。社内のほとんどの情報がＩＴ化されている現状からすれば、必要な情報に早く近づくにはこのスキルが不可欠です。
言語、少なくとも、英語を自由に駆使してコミュニケーション出来る力も必要です。世界中どこにいてもコミュニケーションができる状態にあることは、ビジネスマンとしてたくさんのチャンスに得ることにつながります。
５．また、更に自分を磨くことです。このことが人に好かれ選ばれることに繋がるからです。
自分にとって最大の仲間群である部下との親密な関係をあなたは作っていますか？
無私の気持ちで部下と付き合う、上下の関係抜きに好かれる魅力、部下からも選ばれる魅力をあなたが身につけることが、あなたの今後の成長に不可欠なことです。もちろん、一緒に楽しみ、悲しむ友人、相談できる友人や仲間が必要です。
この人たちに好かれるには、相手を知り相手に役に立つための情報力を身につけ、この人と一緒に仕事をしたいと相手に思わせるあなたの共感度が決め手です。また、いろいろなことを調整できる力が欲しいものです。もちろん約束事を守る確たる信念とそれを実行できる基本的な力が必要なことは当然です。
私の身近にも幸いこのような人がいました。このビジネスコラムのほかの項（2012年11月1日「本物の人間力」）で書いた清水君の例などは明らかにこの範疇です。ご興味がある方は参考に開いてみてください。
６．自分にコントロール可能な部分は何かを見分ける力を身につけることです。
自分にできることと、できないことを見分ける視点を身につけると成長のための非常に大きな力になります。
簡単ではありません。問題を発見し上記の視点でものを見ることができるようになるには多面的、長期的で本質を見抜く力と関係、すなわち、本人の成長度と関係するからです。
しかし、ビジネスマンとして成長した人を見ると、この視点を持って対応・判断している人が多いのを見かけます。
７．次に重要だと考えるのは、自分自身を変革していく力を持つことです。
自分自身を変革するとは、自分自身が自分の想定を超えることです。
超えたと思う心理環境になれるのには決意と自由度が必要です。自分は絶対に変われるという熱い決意を持ち既存のやり方やルールを一旦疑い、自分で好きに考える自由度が必要となります。
私は会社再建時に体験しました。この時の自分の行動は、五感とイマジネーションを会社再建に向けてフル動員して自分を「変革できた」と感じたことを記憶しています。
自分自身を変革していくのは、違う表現を借りると「今を最大限生き」ながらも「変わる」ということになります。通常、一定の結果の得るには、こうしたいという目標を持ち、それを考え方に落とし、行動に移し、その結果を待つのが一般的です。
したがって、「変わる」には行動を変えるか、考え方を変えるか、こうしたいというアイデンチティーを変えるかしかありません。現実、最大の障害は「・・・をしたら・・・になるのではないか？」との失敗、マイナス面の可能性を恐れてなかなか行動できないものです。それでも、先に述べた決意と自由度さえあれば可能のことが多いと思います。
これらの五感の感性と想像力を駆使して、単に「正しいか、正しくないか」の二面判断のみではなく、非合理的なことも考慮にいれて多少遠回りしてでも自由な発想に沿って考えていくことです。この積み重ねで自分自身が変わり成長していった実感につながります。
あなたはビジネスマンとして成長する定石を知っていますか？（１）
あらゆるビジネスマンが自己の成長を願って、さらに力をつけたいと日々努力をされていると思います。本日はこの力を強化するためにどうすべきかについて私の体験を交えて書きます。
たくさんの社員の成長を２０年間経営者として見つめてきました。結論は、成長のための定石には、その深さの違いがあるとして、それぞれの役職レベルとはほとんど違いがなく、以下の共通点があると個人的には確信しています。
１．まず、自分の明確な考え方、哲学、違う言葉で言えば、理念を再度考え直してみることです。
私の場合も、実質倒産寸前の会社を建て直すにあたって、それまで培ってきた自分の哲学、考え方が、会社の成長にはもちろんのことその後の自己の成長にも非常に役立った実感を持っています。
当時周辺の会社の苦境を見聞きしていて、私自身一番心が痛んだのは会社の倒産によりその会社に関係していた社員やその家族が非常に不幸な目に合うことでした。生活に困窮して一家離散などにつながることも見ました。
このようなことが起きないように、経営者として自らを律し会社の成長にすべてのエネルギーを注ぐことを心掛けました。また、「社員を大事に」しながら社員と会社を成長させるという基本的な哲学、考え方を持ち、この考え方を会社のビジョンや理念の中に明確に織り込み、それに向かって自己の情熱を傾けていったのです。
この情熱が以後の自分の人生を積極的に生きるエネルギーにもつながったように思います。
２．考える力を蓄えることです。
このコラムのほかの項でも「How to」にたけている人よりも、「Why」を考える人こそ重要だと主張しています。
現在は細かい情報が氾濫しており、ある課題に対してその解答を得るための「How to」は教える人や機会が沢山あると思いますが、思考のルートやヒントを与えてくれる人や機会が意外に少なくなってきてはいませんか？
人間がレベルアップしていくには、起こりうるいろいろな事象に対して、それを克服するための応用問題を解くことが要請されます。全体構想力（コンセプト力）に関係します。
また、応用問題を解くアプローチが沢山あり、どのルートを選ぶかの選択力も要求されます。判断のために考えることです。
ある固有の問題は早く解けるが、違う応用問題に直面した時には解けなくて自己の思考の深さの限界を知ることはありませんか？「さらに、努力しなければ」と、思うことはありませんか？
個人的には、深さのある回答方法を見つけるルートのほうがその人の将来の成長には望ましいと思います。このようにビジネスマンが考える力を養うことに投資を惜しまない姿勢が欲しいものです。
３．さらに、コミュニケーション能力を早い段階で磨くことです。
コミュニケーションと表現すると何となくきれいに響きます。
しかし、その主旨が、伝えたいことを伝えたい、汲み取りたい本当の意見を汲み取るために双方の貴重な時間を費やして行うことを目的としていると考えると、綺麗ごとでは済まされません。
実態はもっと「人間臭い」ものではないかと思われます。生身の人間同士の話し合いですので、「対話」（ダイアログ）力と表現するほうがその実態に近いかもしれません。
人間臭い対話（ダイアログ）を成立させるためのビジネスマンの姿勢として私が過去も今も重視しているのは、
- 日常的に挨拶をすること
- 上下の身分上の姿勢をださないこと
- 本気で真剣みを持って、相手も整理された意見を言えないことがあっても、我慢して相手の話を聴くこと。しかも、共感性（Empathic mind）(同情、Sympathyではありません)をもって聴くこと。この同じ目線で「傾聴する力」がポイントとなることを意識すること
- 会話のやりとりで、双方向性（一方方向でない）に配慮すること、自分が話しすぎないこと
- 相手の興味を抱くことに話の焦点をできるだけ絞ること、まず相手の話題に集中すること
- 出来ない約束はしないこと
- 座り方で対峙する座り方や腕組み、横柄な態度は避けること
こういう姿勢で対話をすることを習慣としていくと、相手との考え方の違いが浮き彫りになりながらも、真摯に話し合うことを通じて相互の信頼を築くことになります。
新しいアイデアを相手からもらいながら、自身の考えとミックスすることから共同で新しいものを作り上げることができる喜びも味わいます。
メールのやりとりでも内容はもちろん伝わります。しかし、問題は話すその瞬間に相手が納得するかです。相手の顔色、言葉に対する反応などを読みながら対話するには、フェーストゥーフェースの対話が望ましいことが多いと考えます。
さらに、どんな対話でも一回の伝達でその真意が伝わることは、せいぜい１０％位。視点を変えて繰り返し話しあうことが臨まれます。
理由は、相手側からすれば、なぜ、そういう内容の発言になるかの背景が分からない場合や対話する相手側が受信モードになっておらず、当面自分とは関係ないと勝手に推測され、身を入れて聴く気にならない場合があるからです。また、対話する側に相手に刺さるあなたのキーワードが不足している場合もあります。
あなたの会社は活性化していますか？
会社の活性化は経営にとっても働く社員にとっても極めて重要なことです。また顧客に「そういう会社でなら自分も仕事がしたいな」と共感をもたれる企業には潜在的に成長のエキスが溜まっています。顧客は生き生きと仕事をしている社員の姿を見て組織の中身まで推量するのでしょう。
組織の診断
上記のことからお分かりの通り、会社の活性化は組織が健全か否かと不可分な関係です。
ここに組織の健全性とは
- 組織が動きたい方向に、
- 最適なスピードで、
- 最適エネルギー量が発揮でき、
- 組織自体に自浄・改善・改革作用が働くこと
です。
価値の共有
従って、会社の活性化には、第一に、会社や組織が行きたい方向に動けるのは、志向している価値が全社員で共有されていることが重要です。
「価値の共有」です。
具体的に表現すると価値とは、会社の社是、経営理念、方向性、戦略などの総体です。しかも体系的に一貫したもので、かつ、社員がそういう中で仕事がしたい、頑張りたいと共感を覚えるものが必要です。自分の会社として「共有する価値」を何に置くのかを、会社の発展段階に応じて真剣に考え直すことも必要になるかもしれません。
今の時代、競争優位に長く座ることは非常に困難になってきましたが、それでも時代にマッチした価値を共有し、社内外の「知」を組み合わせることでたくさんのビジネスチャンスを生むことが、会社の活性化につながるからです。
このためには、内部の意見の衝突を真剣な議論を経て一定方向に集約、意思統一することが不可欠です。しかも、情報はなるべくオープンに議論することです。個別の政策は別ですが、会社の理念、方向性、優先順位などは統一が必須です。
この過程で生まれる相互の信頼感をもとに、社員の力を同じベクトルに結集するリーダーシップが要求されます。決定のプロセスや内容の開示についても、全員が同一レベルで理解できるよういろいろな工夫が必要となります。
沢山のエンジンで「知」の組み合わせ
第二に、統一された方向に向かってスピードとエネルギーを最適にするには、会社のエンジンが一つでなく、いくつものエンジンを持った上でトップがそれに対して統合的に采配を振るうことです。
このことは社員全員のエンジンがモラール高く作動しなければなりません。必要な「仕掛け」や「仕組」をつくり社員の創造性と働く意欲を促すため、自主性と自由度を重んずる風土づくりと直接リンクすることです。
このようなモラールアップの「仕掛け」や「仕組」がある限り、経営陣としては業務の大半を権限移譲しても問題が生じません。また、権限を委譲された社員の自律的な行動が会社の活力が増すことにつながるのです。
「知」の組み合わせには「物」が問題でなく、「人」が問題なのです。上杉鷹山の言葉に「人多き 人の中にも 人はなし 人となれ人 人となせ人」（言志四録）とあり、人の心が問題と解せる部分があります。ご留意願いたいです。
顧客に近づく組織
第三に、会社の発展段階に応じて組織のあり方が変わっていくべきです。中小の企業が１０億円の壁をなかなかクリアできないのは、組織の自浄・改善・改革作用が正しく働き、その発展段階に応じて変化していないからです。
重要なことは、社員全員が顧客にいかに近づくかということに常に思いを巡らせる組織か否かです。すなわち、営業が顧客接点を持つとか、どの部門は管理だとかに関係なく、それぞれの個々人が各人の範囲内で顧客に真剣に向き合う組織風土がなくなってきた場合にも、速やかにその修正行動が取れる組織になっていることです。
今の時代、情報は内外を問わず簡単にアクセスが可能です。会社が志向する資源を手に入れるのは工夫次第でいかようにも可能です。むしろ内部の資源のほうの価値が低くなっていることも発生します。
その意味で、他の会社と手を組む発想を常に持つことです。守るべき本質的なところに自前主義を抑え、できる限りオープンに他社と付き合うほうが顧客にスピードをもって近づくことができ、自社の発展につながるのではないでしょうか。
「わくわく元気」に仕事をしていますか？（２）
前回の続きです。
「わくわく元気」になるために
「わくわく元気」に仕事をしていますか？朝一番、今日も会社で楽しい仕事が待っているとの思いが起きていますか？組織など他の環境要因が影響を与えることで、自分の理性的行動にマイナス影響を与え、あなたの気持ちが滅入っていることがあるかもしれません（これについては別稿で触れる予定です）。
そのような外部のマイナス要因があったとしても、皆さんが少しでも「わくわく元気」な状況をつくるために、自分の行動をどう意識して改善したらよいでしょうか。
①なんといっても「ストローク」です。
「おはようございます」と相手の顔を見て声掛けしてみてはどうでしょう。あるいは、部下に対して「今日の提案は切り口が素晴らしかったね」など、本心で部下にポジテイブな「ストローク」を送ることです。相手が「わくわく元気」になるのみならず、自分自身に「わくわく元気」感が跳ね返ってきます。
②嫌なことに笑顔で対応することです。
何事にも泰然自若として動ぜず、ニコニコ笑顔を振りまくことであなたの脳の感情に影響する部位が反応してプラス思考になります。
③脳の思考モードを前向きな「ＷＨＹ」モードに切り替える努力をすることです。
これはある部分、行動習慣で解決できます。何かの課題に対して、自分を客観視しながら「ＷＨＹ」から脳に入るモードにすることで、前向きに解決策を考える行動習慣が脳に定着します。常識や普段からの考えをある意味で疑うことにも繋がりますので心の循環が良くなります。
また、誰にでもピンチはあるものです。この時、「Why」から入り「こうやれば上手くいくかも・・・」と「How」に転換させることで脳を前向きのプラスに回転させるよう組み立てれば良いのではないかと思います。
④時間を有効に使うために、やらないことを決めていくことです。
頭の中が沢山の「やらねばならないリスト」であふれているとしたら、「わくわく元気」になれるわけがありません。自分の時間管理をしっかり実践していくことです。
問題はそのためにどうするかについて私自身のことを例に挙げます。
私自身は、自分が集中的に取り組むべきテーマを決めることにしています。そのテーマから外れたことは、ポスト・イットを捨てて「やらねばならないリスト」（私はポスト・イットを利用しています）から外しています。
仕事の中でやること、仕事以外でやること沢山あると思いますが、普通の人が本当に集中できるのは年間に直すと、せいぜい３～５件ではないでしょうか。私は今４件です。若い人はもっとあってもよいかもしれませんが、私の齢ではこれでも多いくらいです。
例として、
a) 現在会長をしているネットスクールを「胸のはれる会社」に成長させること。
「胸のはれる」要件定義には時代背景でいろいろ違いがあると思いますが、会社の共有すべき価値を早く定義して社員全員の共通理解を醸成しようと思っています。醸成のプロセスを通じて解決すべき課題が浮き彫りになり、その解決策から３～５年後の会社の姿を描くことにつながるからです。
b) 「わくわく元気会」の部会を増やし、若手の経営層に多面的な勉強をしてもらうこと。
c) 庭師としてのレベルをあげること。
d) ゴルフを少し上達させること。
一見仕事に力を入れていないのではないかと見えるかもしれませんが、私は上記のa)、b)とc)、d)の時間をON/OFFに区分しないと仕事が上手くいかないタイプです。遊びというか趣味に一生懸命になることが、仕事に良いモードやリズムをもたらすことにつながっています。
⑤１日の終わりに「考える」時間を必ず持つことです。
１日を振り返るのです。出来たこと、できなかったこと、どうやったら更に上手くできるかなどを振り返ることにしています。ただし、夜中は人間的部分が動物的部分の面倒を見ない傾向があるがゆえに悲観的になりやすいそうですので、このことには留意しています。
個人が成長するには「学習する」ことが必要です。この学習を通じて自分の成長が予感されると、次の日「わくわく元気」感がわきます。また、その過程で教えていただいた方々、ヒントをいただいた方々に感謝することにしています。この結果、脳の構造の感情の部分の善循環につながります。
組織としての「わくわく元気」感
上記はあくまで、個人が「わくわく元気」になるためですが、実態として組織としてどうするかが問われることも多いです。もし、組織がわくわく元気になっていないとすれば、次のような現象が出ているはずです。
- 適性と仕事が合っていない、適材不適所の場合です。
- 仕事に自由度や自主性がなく仕事に「やらされ感」がある。
- 経営陣の言行不一致があるように映り、経営陣に対する信頼感が欠如している。
- 経営陣が会社を私物化している。
- トップの指示型組織の悪い部分が出すぎて、社内の一体感が欠如している。従わない社員は去ることを半ば強要される雰囲気が蔓延し、結果、イエスマンのみの集合体になってチャレンジする気風がなくなっているなどなどです。
別稿「あなたの会社は活性化していますか？」で、その対応について書く予定です。ご参考にしてください。
「わくわく元気」に仕事をしていますか？（１）
「わくわく元気」になる「フォーミュラ」
いかにして社員を元気モードにするかはどこの会社でも重要課題のはずです。昨年発足させた「わくわく元気会」の名前を付ける時の経緯を思い起こして、社員がさらに元気になるヒントをまとめてみました。
私は、「いろいろな施策で社員を幸せにすると、本人（社員）の心理と脳への特定の働きかけにより社員のモチベーション、創造性、革新性が高まってイノベーションをもたらし、本人と会社を成長に導く」という「フォーミュラ」を開発し。これを強調しています。
曰く、「農耕型企業風土」づくりを通じて企業を中・長期的に成長発展させる「フォーミュラ」です。
この「フォーミュラ」を分解すると…
- 「対話をする」、「場をつくる」などのいろいろなステップを踏んで社員を幸せにする努力をします。つまり、一見非合理的なことにも配慮の上、経営上の「仕掛け」や「仕組」をつくります。
- この社員を幸せにするステップが本人の心理と脳への特定の働きかけにより、社員のモチベーション、創造性、革新性を高めイノベーションをもたらします。
- このように個々人の社員の心を「わくわく元気」にすることが、チームプレイや人間関係を重視する環境と相まって個人の成長のみならず、組織集団のパワーアップをもたらし会社の成長に繋げていきます。
社員の心の動きと良き人間関係が相まって個人と組織の力をつけることにつながります。
重要なことは、社員を幸せにすることが「原因」で、「結果」として会社が成長する「フォーミュラ」でした。通常、経営者は逆に発想しがちですが、私は敢えて原因と結果の流れを逆にしました。
約２０年間の経営体験を通じて、この「フォーミュラ」を実践に移すことを通じて会社が中・長期的に」成長していくステップを実体験しました。
心の問題
社員の心理の部分が重要です。社員が幸せになるという価値観は多様です。
しかし、ビジネスに関係する人にとっては、少なくとも社員のモチベーション・マネジメントの恩恵を受けて、組織の中での社員自身が「わくわく元気」になる状態にすることです。
すなわち、社員の脳をポジティブに活性化させ、自主的に新しいことに挑戦するモードをつくることです。
社員のモチベーション・マネジメントの関係で人間の脳の働きについても少し勉強しました。
人間の脳の構造についてはいろいろなところで脳の部位との関係の説明がなされています。脳の中の理性、感情、情報の３つが複雑に関係して人間の心を動かし、行動に影響を及ぼしていると私は思っています。その意味で脳の特定の部位とその働きが人間の心とどう関係しているかがずっと興味のあるところでした。
大脳の旧皮質の部位は「動物の脳」と言われるほど我々の生命力の根源だといわれています。この部位はある意味で動物的であり感情に影響することになります。
大脳新皮質の部位は「人間の脳」とも言われるほど理性と関係します。サルなど他の動物は理性を持ち合わせず、人間のみが持つ特性です。
また、間脳で過去の情報を蓄え、時に消去しながらその右脳部位で膨大な記憶を操っています。経験情報のデータをもとにした自己の行動に影響することになります。
情報をもとに理性と感情の関係が重要になります。人生を豊かにするにはこの脳の働きに関して情報を通じた体験をもとにして、個人の動物的な部分も含めた感情をうまくコントロールし理性的に行動することが必要となります。このことが結果として、その人を「わくわく元気」にすることにつながっていくからです。
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