折々の言葉
利益を生む仕掛けや仕組みを具体的に指導していますか？
中小の会社では、このことが不得手な会社が意外に多いように見受けます。利益を上げるために社長等幹部が漠然と「もっと頑張れ！」と言っているだけで、「仕組み」として指導していない会社が多いのです。
「仕組み」を具体的に見える形に
会議体での報告の「フォーマット」ひとつをとってもそうです。一例です。そのフォーマットに従って報告をしていけば、そのうちフォーマットの主旨とその裏に潜む考え方を報告者が理解してきます。その結果として会社が目指す経営のポイントがわかってきます。
このように、フォーマットは誰でも一定レベルの経営ができるようにするためのものです。天才を対象とするのでなく、普通の社員が一定のレベルの部門経営を行える、一つの仕組みをつくることが肝要です。
グループ責任を持たされた長が、グループの経営実態と課題を「フォーマット」化した報告書に反映させ、修正行動も含めて次の展開を図れるようにするのも指導の大きな部分です。アルバイト社員も含めた社員との意見交換が十分できていない長の報告書はすぐ見抜けます。
仕事をしていない責任者の報告書もすぐ見抜けます。理由は、実態を踏まえた知恵の塊やチャレンジした事実が無く、または、報告として具体的に書けないほど、取り組みの課題、やるべきことがぼやけているのです。
私の体験です。
経営を引き受けた当座、社内のマネジメント全体に総コストで物事を把握する習慣がありました。私が観察するに、固定費と変動費を分離してみる習慣が薄いので、現場での意思決定にキレが無く、無駄が生じていました。これを、口を酸っぱくして言うよりも、フォーマット化した報告書で固定費費目、変動費費目や限界利益を具体的に表示させることで、彼らの考え方のみならず、マネジメント行動自体に変化をもたらすことが可能となりました。
今からすれば当たり前のことかもしれませんが、私は１９９０年代に於いてこの概念とツールを「見える」形のフォーマット化、仕組化しました。うれしいことに、この報告方法が、社員の体質となって身についていたことが、Facebook上で私のコラムを見た元社員からの最近のコメントで分かりました。
経営側は、そのフォーマットに記載された「上手くいったこと」や「上手くいかなかったこと」をもとに、具体的に指導していくのです。この「フォーマット」化された報告書という「仕掛け」で自分のグループがどうしたらさらに儲かるかの知恵を結集していくクセがついてきます。
また、「自分たちの意見が報告書を通じて経営に取り上げられた」となると関係する社員のモラールは高まり、彼らからも自主的に提案やアイデアがでてくる傾向をつくることにもつながります。
時には、「バカモン」と厳しく指導
報告の仕組みとして「フォーマット」化の理由を説明しましたが、このレベルの幹部には育成上重要なポイントがあります。
単純に任せるのではありません。任せながら指導するのです。
私は、組織を発展させる約束を条件に、この様な育成途上のグループ長にもその部門の営業、方策、採算管理、人事などすべてを敢えてやらせました。ミッションと「場」を与えたのです。それが「グループ長の任務です」との一言を添えて。
彼らをそれまでの「してもらう」立場から「してあげる」立場にして、現実の経営で厳しく指導しました。
責任を持たせることですから、意に沿わない経営をした時には、私は「バカモン！！」と会議の場で叱責し、「週間報告書」と称する報告書には赤鉛筆の大きな字で「バカモン！！」と書きなぐりました。「指導された」ことを誇りに、「バカモン！！」と朱記した私のメモを今も保存している者もいました。これを「何クソ！！」とバネにして発奮し大きく成長した社員が沢山います。
彼らと仕事の意義や改善策をその場で議論すると、非常に血となり肉となるようです。
このこと自体は私の労力上ものすごい負担になりましたが、とにかく続けました。月例報告会や週報、月報などで厳しくも優しく接することで、社員とトップとの連帯感もつくれました。このようにして日常の経営の場で指導しながら大人の同志をつくっていったのです。
「人材の石垣」の組み合わせの妙
沢山の社員の生活がそのグループ長の双肩にかかっているのです。
最近、職場で叱る姿を見ることが少なくなりました。
口に出して「ああしなさい、こうしなさい」と叱りつけながら一人前の幹部になるよう指導するのは上司として当然のことです。単なるコンサル的仕事をやっているわけではありません。そのような叱責でひるむようでは、彼にはその部門の将来や部下の生活の責任を負わせられません。
とにかく「フォーマット」化した報告書の報告内容をもとに真剣勝負で経営側が期待することを具体的に指導していきました。
大きい石、小さい石の組み合わせで簡単には崩れない石垣群ができるといいます。
人は石垣と言います。
そのとおりです。人材で会社が持っています。うまくいっていないところは、この人材という石垣の組み方が下手なのです。
いろいろな指導をしても、社員の成長の分野とスピードは一様ではありません。小さな石垣はそれなりに、また、大きな石垣はそれなりに。強い石、柔らかい石の組み合わせ、バランスの妙が効くことになります。それらを上手く組み合わせ、すべての石が活きる工夫をしていくために、経営層はいろいろな指導をすることになります。
サービス業のポイントを何と心得ていますか？
サービス業のポイントは、単純化して考えますと①稼働率、②顧客の固定化（ファン化）、そして、③社員の心の動きの３点ではないかと私は思います。
稼働率についての考え方
まず、第一に稼働率です。時間単位やユニット単位で稼働率を測定するなど、方法にはいろいろあると思いますが、肝要なことは、a）設備稼働率、b）人的稼働率、それに、c）ノウハウの稼働率を意識することです。
サービス業でも設備を多く抱えている会社とそうでない会社では違いがあります。しかし、ほとんどの会社でオフィスの家賃は支払っていると思います。社員が仕事をしやすく、楽しく働けるようにオフィスを有効に稼働させていますか？
働く環境を画期的には変えることはできなくとも、オフィスに何らかの変化をもたせることが、スペースの積極的な活用、ひいては、稼働率に関係してくるのです。花を活ける、絵を飾る、プライベートを保て休息できる場所をつくる。何でも結構です。蛇足ですが、以前、多くの会社に喫煙所がありました。ここが「会社の中で最も気持ちが落ち着き、部門を越えた多くの人と本心でコミュニケーションができる場所です」とある人が言っていたことを思い出します。
次に、人材の稼働率です。
このことを全く失念している企業はないと思います。しかし、生産性と稼働率の関係を明確にわかって人材の稼働を考えている会社は少ないのではないかとも危惧しています。
すなわち、人材の稼働率を上げることが結果として人材の生産性を上げることにつながるのに、逆に、人材の生産性を上げる策の結果部分のみに躍起になっている企業をたくさん見ます。人材の稼働率を上げるためには、社員がやりたいと思うことをやらせ、会社としてその社員の仕事の範囲を広く決めることです。
この範囲をガッチガッチに決めると、本人の自由度が狭くなり応用動作ができなくなります。何も指示をしなくとも、自分の好きなことには時間を忘れて稼働するでしょう。工夫をしながら稼働するので生産性も当然上がっていきます。
さらに、ノウハウの稼働率です。このことを真剣に考えている企業は、意外に少ないかもしれません。
会社はそれぞれの強みを持っています。この強みは、その会社が保有するノウハウに起因していることが多いのです。単に、ノウハウが企業に貯蔵されているのでは意味がありません。これを活用するのです。企業提携、競争戦略のために活用していくと、その過程でこのノウハウが更に確固となる傾向があることがわかってくると思います。
蓄積されていることに安心して、「わが社にはノウハウがある」とタカをくくっていると、ノウハウは結構なスピードで陳腐化しています。ノウハウは活用して初めて、その陳腐化のレベルがわかることもありますので、ご留意ください。
稼働率と段取りなど
以上あげた３点に共通なことがあります。それは「段取り」と「稼働率の程度」です。
「段取り」はある種の計画で、メーカーのセットアップに相当します。「段取り」が「最初に適正に」なされるためには、仕事の全体像を想像していく力が不可欠です。その仕事を成就するには、設備をどう稼働させるか、人材をどう活用するか、さらに、ノウハウをいかに活用するかのサービス全体のデザインを念頭に置かない限り、良い「段取り」ができかねます。
また、稼働率が高ければ高いほど良いわけではありません。あまりに高すぎるのは、逆に余裕がないことにつながります。「適正な」稼働率でないと、エンジンが焼き付き○Ｘ症候群をつくりだして生産性を落とすか、人材が流出するリスクがあります。この時に支払う代償は、そうでないときに比較すると甚大です。物理的設備、人材、ノウハウいずれにしろ、「適正な」稼働率を維持することが必要です。
顧客の固定（ファン）化に対する努力
サービス業のポイント第二、顧客の固定化も大きなポイントです。ファン化とかロイヤルテｨー化とも言われます。
例えば、資格取得に関わるビジネスで言えば、その会社の教材を利用して簿記の２級に合格した受験者が、１級を受験する場合に、確実にその会社のサービスを選ぶかどうかです。顧客にブランドスウィッチを起こさせず、自社の固定的なファンになってもらいたいとどの企業もが思っています。
しかし、その会社が顧客の要望にふさわしい価値ある製品、商品、ノウハウ、サービスを提供しない限り、それは実現しません。またコンテンツの開発など、顧客に向けたさまざまな施策と努力がその会社のサービスの差異化につながるレベルまでいかないと、競争上の強烈な武器とはなりません。
留意したいのは、上記の①と②、すなわち、稼働率と顧客の固定化は相互に密接不可分な関係があることです。
一見無関係のように見えますが、稼働率が低いところで顧客の固定化が図られているのを現実に見るのは、よほど特殊で高品質でブランド力の高い商品を扱っている会社以外、珍しいことです。顧客のファン化に熱心な企業では、さまざまな要素の稼働率が高く、会社が活性化していることが多いのです。
社員の「心」の動きに敏感に反映
サービス業のポイントの第三、最後の決め手が社員の「心」の動きです。これについては、働きやすさ、チャレンジできる環境、教育に熱心でキャリアアップできる機会がある、経営層と現場の信頼関係等いろいろなことが複雑に関係していますが、会社は社員の「心」の動きに意外に鈍感で、この部分を避けてほかのテクニカルな面のみに論を展開しやすい傾向があります。
そこで、私は、二冊の本を通じて「農耕型企業風土」づくりの切り口から、社員の心に良い作用を及ぼすもろもろの施策をあえて述べさせていただいたのです。本の中で述べた「１８の定石」は、一見簡単そうに読めますが、社員の心を捉えるためにはこの定石遂行にあたり、相当地道な努力のステップが必要とされます。
サービスのコストダウンのための「投資」
ところで話は少しそれますが、サービスのコストダウンと「投資」との関係について触れておきます。上司がコストダウンを指示すると、まず課長が取り組むのが経費のカットや残業代の強制的削減、さらに人員の整理の段階まで手を付けるのが世の常です。
もちろん、このことで短期的効果が上がることに異論はありませんが、中期的効果を生むためには、もっと根本的な手を打つべきです。残業をさせなければならない根本的な原因は何か、人員をたくさん投入せざるをえない原因は何かなどなどを探りあて、コストダウンの手を打つべきではないでしょうか。
中期的視点での投資判断
いろいろな会社と接点を持っていた経験を踏まえると、このような原因を抜本的に排除してコストを削減するには、タイミングよく必要な投資をすべきことです。「中期的に売り上げを伸ばしていくためにはどうしたらよいか」、これを真剣に考えれば考えるほど、現場レベルでも、これまた、「今、投資が必要だ」という投資のタイミングの帰結に至るはずです。
サービス業のポイントは先述の通り①稼働率、②顧客の固定化、③社員の心の動きです。
効果的な投資をすることで、もし良い「サービス導線の仕組み」を作ることにつながれば、結果として、この３つのポイントに良い影響を及ぼすことになるのです。
例として、人材の稼働率の低さについて。仕組みができていないが故に同じような仕事の繰り返しが強いられているような場合です。会社の各部門が顧客と過去どのような接点を持って、コミュニケーションの内容経歴が全くなく記憶のみに頼って対話をしている場合、一定人数を超える顧客のファン化を実現するには相当大変な思いをするはずです。
さらに、必要な投資をすることにより前記の①②を仕組みで解決することが可能になり、人材のエネルギーが、会社の事業目的遂行にとってもっと大事な人間の創造力を発揮できる部分に注がれることになるとすれば、これまた③の社員の心に訴え、全体の効果は大のはずです。
経営を語り継ぐ伝道師が、あなたの会社にはどれだけいますか？
会社で社長が経営の考え方を一生懸命説いているのに「社員がなかなか納得してくれない。なぜ社内に浸透しないのだろう？」と悩む社長に時々会います。
特に、社長が新機軸を打ち出すと、まず「守旧派」と一般的に呼ばれる人の反対にあうことが現実には多いものです。それでも社長は、経営の考え方を一生懸命説く必要があります。夜を徹してでも社員と語り、説くことです。
「夢」や「志」を経営理念に盛り込んだ私の例
社員が納得するまで考え方を浸透させるには、前提条件として経営理念の内容を固めることです。社長の「夢」が、あるいは、「志」が必要です。しかも、「夢」や「志」は実態に則した範囲内ではありますが、うんと大きな広がりのあるものが欲しいものです。
一例です。考え方を参考にして頂ければ幸いです。
ある会社で経営を任された直後の１９８９年ごろ、経営理念として社是を新しく明文的に定めました。社是を「サービスでリーダーシップ」と定めたのです。経営の考え方をこの中に集約しました。私が２００８年に社長を退くまで、この社是の内容は社員から絶大な支持を受けていました。また、この考え方が綿々と語り継がれてきました。
この「リーダーシップ」という言葉には、単純に計数的に一番になりたいということを超えて、事業内容、人材の質、会社としての品格も業界で一番となり、将来の方向性を指し示せる業界のスポ－クスマン的な立場になる、そういう会社を社員全員で築こうとする気魄が盛り込まれていました。
さらに、「サービスで」と限定したことです。
経営の途上、物販や不動産などいろいろな誘惑があっても、会社の主たるドメインとしてサービス中心に志向していくことを明言することで、経営の軸がブレないようにするためです。サービスこそわれわれが付加価値をつけて生活者に提供し、社会的に貢献できる分野と洞察したからです。
加えて、「社員を大事にする」経営の考え方こそが一番大事であるとの信念が私にはありました。社長や幹部が、自己の利益追及でなく社員の成長や幸せを経営の根幹に据えていることを明言していったのです。
そのために、経営理念の一つとして「個人と会社の目標を一致させる経営」を行うことを標榜しました。会社は、いろいろな戦略展開で会社の目的を実現していきますが、その会社の目指す目標と社員個々人の目指す目標が、完全には重ならなくとも重なる部分が物心両面で、少しでも多くなることを目指すという経営上のコミットメントなのです。
伝道師を通じて経営方針の伝播
重要なことは、これらの経営の考え方を社長のみが説くには物理的に限界があると知ることです。幹部、一般社員、アルバイト社員に限らず、社長の分身として考え方を広める役割をする人が必要です。
私は、そのような人を伝道師と呼ぶことがありました。社長の歓心を得ようとするエセ伝道師も、時には出てきます。私の場合もそういう人が現れて経営を混乱させられ、経営のスピードが遅くなったことがありました。しかし、そのようなことはすぐに露見するものですから、諦めず、伝道師を見つける努力を怠らないことが大切です。伝道師をいかに沢山つくるかが、経営の考え方を早く誤解なく社内に広めるための重要なポイントだからです。
伝道師をみつけることは、社長の人を見る目を養うことにもつながります。
人は結構弱いものなので、伝道師と思った人でも守旧派との間でふらつく人が多いのも現実です。むしろ、それが一般的であるとの理解と認識から出発すると良いと思います。甘言やお金のみで動く人がいるかもしれません、それでも説きながら伝道師を増やすことです。そのうちに本当の伝道師が現れてきます。そうなったらしめたものです。社長の経営の考えを伝道師が語り継いで社員への浸透スピードが加速していきます。
あなたは分身の育成に本気になっていますか？
誤解しないでください。分身とはコピー的ではありますが、世に言う茶坊主的人間ではありません。ＤＮＡの良いところを踏襲し、会社を発展させる人です。
経営幹部の分身育成
会社を成長させるには、まず会社の組織を機能別にし、その分野のスペシャリストを造っていきます。分野の専門家がいないと競争に勝てないからです。
次にある段階ですべきことは、「あなたは、この分野の専門家として立派な仕事をしてくれました。だから、この仕事もできます」と、他の仕事もさせて本人の守備範囲を広げさせていくのです。
この仕事の幅を広げる過程で、その人に社長の経営哲学を共有させて分身をつくり、経営哲学が早く末端まで浸透するのを助ける役割を与えます。最終的には、その人を部長として一つの事業部門を任せる人材に仕立て上げるのが目的です。
これ程の人材に育てる幹部ですから、よほどのことがない限り「任せる」ことが肝要です。枝葉末節なことで「口出ししない」ことです。幹部人材が誇りを持って仕事を出来るように礼を尽くし、この人材層を大事にすることです。そうすれば彼に愛社精神も湧き、おのずと責任ある仕事をしてくれます。
中堅幹部の分身育成
とは言っても、いきなり事業部長クラスの分身はできないかもしれません。大手の企業では分身の候補者が沢山いるでしょうが、一般の会社ではそう潤沢には人材がいません。こういう中で「これは」と思った人材を、一定期間で分身に造り上げる一つの方法があります。
私は、まずグループ長レベルの育成にとりかかりました。彼らが１００人の部下を纏めるのはいきなりは無理でしょうが、１０人や２０人の部隊は纏められます。
自分自身、将棋で言うと「飛車」「角」の人材が早く欲しいと思うこともありました。しかし、焦ってはいけません。「歩」でも良いのです。育てれば敵陣に食い込むこともできるのです。そこで「成り金」に成長するように、私はこのレベルを地道に育てる努力をしました。
経営を引き受けた時には会社が中小規模の段階、ましてや倒産寸前の会社でしたから、先が見える社員は既に会社を去っており、残った社員のレベル感は一般の標準より劣っていたのが現実でした。従って、とにかく中堅社員のレベルを育て、一人でも多くの分身をつくるため徹底して指導していかなければならない状況でした。
お蔭で、グループ長から布山昌隆君、秦行宏君など沢山の分身が成長し、その中から多くの上級幹部が育っていき会社の成長に寄与してくれることになりました。
何のためにチームワークを築いていますか？ Why、 What、Howの視点
「チームワーク」というと、その言葉がなんとなく良い響きを持って耳に入ります。われわれがそれほどチームワークを切望している、ということかもしれません。
チームワークは、やり遂げる目標と人間関係を基本としていますが、チームワークを別の視点でみていくと、その本質が浮き彫りになってきます。すなわち、Why（何故）、What（何を）、How（どのように）という視点で見ることです。
Why
一番重要なところは、Why（何故）です。なぜ、チームワークが重要かです。
私が主張する「農耕型企業風土」づくりの観点からすると、「仕事の連鎖」の結果、付加価値をつけるため、他の人との「対話」を通じて「知恵を結集」するためです。この繋がりの部分を、私は「結節点」と称していますが、結節点でのエネルギーロスを最小限に食い止め、むしろエネルギーアップする必要があります。ほとんどの人は、沢山の仕事の繋がりの一部を担当しながら最終成果物をつくることに貢献しているはずです。次の人に付加価値を付けて仕事を受け渡すためには、関係する人々の「集団の知恵」を結集していくことが大切です。
対話を通じた「知恵の結集」行為に加えて、これまで知らなかった相手の強い点、優れた点をみつけることもあります。
What、How
特定のプロジェクトを推進する場合は、プロジェクト目標（What）が一般的に明確です。ところが部門で日常行われる仕事は、一定期間の目標、目的（What）が意外に明確でないが故にマンネリになり易いのです。
上司からの指示目標に基づき、これをその部門のメンバーが噛み砕いて、いつまでに何を（What）、どうやって（How）解決するかを明確にすると、マンネリ防止に役立ちます。日常の仕事がルーチン化するリスクが少なくなるのです。チーム内で、月次、四半期ごとの何を（What）、どうする（How）が明示的に合意されていることで、メンバーからの知恵の出てき方が違うはずです。業種によって多少異なるところがあるかも知れませんが、私は顧客を更にファン化するために、社内の知恵と顧客の意見をどう上手く組み合わせていくかという視点でWhatとHowを明確にすることが最も重要だと思います。
私の例
例えば、「最初に、適切に仕事をする」こと（この言葉の意味の詳細は「これからの課長の仕事」に譲ります）をチームで徹底して議論させることで、チームワークのWhy、What、 Howの視点がどう関係するかが浮き彫りになります。
なぜ（Why）「最初に、適切に仕事をしなければならないか」を議論すると、集団の知恵を出し、次の人や部門に付加価値を付けて仕事を受け渡ししないと、仕事を受け取る側からの感謝が少ないことに気づきます。
また、何（What）を「最初に、適切に仕事をする」のかを議論していくと、チームとしての共通の目標が明確になり、メンバーの意欲的な仕事への取り組みに繋がります。
さらにどうやって（How）「最初に、適切に仕事をする」のかの議論を通じて、顧客の声をどう反映し、社内の知恵と顧客の声の組み合わせを意識して仕事をすることにつながって行きます。
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