折々の言葉
「運が悪い人」を採用していませんか？
なぜ、運が悪いのか？
以前、雑誌「プレジデント」の今井道子副編集長と話す機会がありました。その際、私が嶋口充輝先生（慶応義塾大学名誉教授、公益法人日本マーケテｨング協会理事長）から聞いた、原因と結果をつなぐ「因縁」についてお話したところ、彼女からは藤井聡京都大学院工学研究科教授の、「解明！運がない人は、なぜ運がないのか」（雑誌「プレジデント」、2011.8.15号）の記事写しを頂きました。
この記事の中で藤井教授は「『姑息なヤツ』は潜在意識の配慮範囲が狭い」と書かれています。そこに記載されている「認知的焦点化理論」によれば、運が悪い人は認知の焦点が他人より自分へ、社会の将来より現在へ向いて狭まっていくと読めます。逆に「運が良い人は、相手の利益を考え裏切ることもない。一緒にいると得なので誰もがその人と一緒にいたくなる」ので、真実の友人やビジネスパートナーができやすいようです。
採用面接時の一つの軸
私は、採用面接時に留意していたことがあります。面接に来られる人の中で、履歴書に倒産した会社ばかりが列記されている人には注意していました。人事部門にも、よほどの事がない限りこのような人を採用しないように指示していました。
倒産しそうな会社を選択する本人の判断力の悪さと同時に、本人がその会社にネガテｨブな運を運ぶ何等かの作用をしたのではないかと思うからです。いろいろな事情説明があっても、本人の認識の焦点がどんどん「自分」と「現在」に狭く固まっていき、周囲が一緒に仕事をしたくなくなる傾向のある人かもしれないと思うからです。
このような人には共通なパターンがみられ、不公平を受け入れることができない人のように思えます。
不公平は神が引き起こしたわけでもなく、ただ起きただけであると認識することが大事です。そもそも人間は公平でない世界に生きているので、やみくもに不公平の原因を論じ、事実を受け入れないその人の姿勢が気になるものです。
さらにそのような人の思考回路は、毎回ほぼ同じで変化しません。運の良い人は、自分の置かれた状況が運で左右されることを知っていて、環境の変化に対応して素早く作戦展開をしていますが、運の悪い人は何回も失敗しているにもかかわらず「自分はうまくやったのに・・・」と同じ作戦展開をしがちで、思考回路を変えようとしません。反省が見られないのです。
運の悪い人は「自分がこんなに一生懸命努力してきたのに・・・」と置かれた状況からなかなか逃げられず、損切りできません。自分がこれまで「投資」をしたので捨てられないのです。ここでいう「投資」とは、時間や金銭、あるいは、愛情や献身的努力かもしれませんが、不運を捨て去るには損が小さいうちに何かを捨てて諦めるべきなのです。
運命の人との出会い
誰でも一生のうちに数回、運命の人に出会います。それをいかにつかむかで以後の運が開けるか否かが決まります。移民としてアメリカのシンシナテｨーに来たProcter氏とGamble氏が運命的出会いをして石鹸売りとろうそく売りの商売を成功させ、その後Ｐ＆Ｇの発展の礎を作ったことは有名です。
私にとっては、ＣＳＫ（現ＳＣＳＫ）の創業者で、会長であった故大川功氏との出会いが「運命の人との出会い」といえる重要な出来事になりました。彼との出会い以降、私のビジネスマンとしての人生が成功裏に展開（詳細は「これからの課長の仕事」および「これからの社長の仕事」）したのです。
大きな仕事をするために
藤井教授の記事の通り、「運が悪い人」は、良い「因縁」をもたらさないようにも思います。本人の認識が自分に向かうので、その人の周囲に人が集まりにくい。他人を助けてチームで大きな仕事を成就し、皆でワイワイ騒ぎ喜ぶこともないのではないでしょうか。周囲の皆の将来を考えて何かの行動を起こす考えが少ないので、将来の絵姿を一緒に作り上げるチャンスにも恵まれない、というように、「因縁」の回転が何か変な所に引っ張られてしまっている感じがします。
私の主張する「農耕型企業風土」づくりで重視している「対話」、「湿り気のある関係」づくりなどは組織や集団に「良い運」を引きこむ一つの方法だと考えています。
トップはリーダーとして何に留意しますか？
トップのリーダーシップが会社の命運を左右する
会社、特に、起業したての会社では、社長のリーダーシップが極めて重要です。
トップと副のつく人とでは責任と言う次元で、雲泥の差、月とスッポンの差です。社長にリーダーシップがあるか否かでその会社の命運と社員の幸せが決まると言っていいほどです。
私が経営責任を負っていた会社では当時、社長の園山征夫が羅針盤でした。社員の心のよりどころが私であったのです。戦略絵図を実現するためチェ・ゲバラ的に誇張して言えば、社員皆が新しい革命に挑んでいた心境です。これぐらい強烈なリーダーシップを発揮して経営しました。
社員から惚れこまれるほどに
リーダーシップを発揮するためにトップはどうしたら良いかです。中小の規模の会社では財産は人材だけです。これは、メーカーであろうがサービス業であろうが変わりないと考えます。
リーダーは社員から惚れこまれるぐらい人材を大事にして欲しいのです。ファンがいるか否かです。私の場合もある段階で、会社の中の相徳さんをはじめ一部の社員が「園山ファンクラブ」を発足させたと聞き、本当に嬉しかったことを記憶しています。少し青臭い響きがありますが、社員から惚れこまれたと感じる瞬間でした。
第一に、一生懸命勉強しました。
人格を高め、自己の器量を大きくするため少し努力をしました。「言志四録」で人生訓を、安岡正篤氏から中国の古典を、二宮尊徳の講話から哲学的なことを、中村天風氏から経営の心得をと先人から知恵を拝借しました。彼らから学んだ知識を、知識としてのみでなく、これを経営に実践に活かす努力をしました。
また、第二に、「経営上の約束事を守る」ため無心に仕事をしました。
故大川会長から、「１００％公人として仕事をする」ように経営アドバイスを頂き、自分の全能力と時間を会社発展のため仕事に注ぎ込んだと思います。社員に呈示した「６つの約束」を守るためです。「積善の家には余慶あり」との信念で社員のために善きことは何かを常に考えて政策を打ち出しました。従って、園山征夫という個人の時間は本当に少なく、家内や家族には当時相当の迷惑をかけてしまいました。経営者として社員や彼らのご家族の生活に対する責任を重く認識していたからです。
最近、一部の政治家の言葉に重みが感じらません。約束を簡単に反故にする。民のために無心に仕事をしているのか疑問です。「こんな行動をとって信頼など得られるはずがない」と、思われる言動も時に報道で派遣します。
社員への人間教育と会社という生命体の活性化
第三に、仕事のテクニカルなこと以外に、どちらかと言えば人間教育的なことを社内で徹底しました。「社長講話」などは、大げさに言えばマネジャーとしてのハウツーより、人間としてどうあるべきかを説いたのです。
私の発言内容が「折々の言葉」として６分冊にしたためたものが残っています。それを読み直しても、将来経営を担ういずれかの社員が判断に迷った時、最後の判断のよりどころとする座標軸を的確に見つけさせるため、人間をつくるのが私の仕事と心得て説いていたようです。この座標軸こそが難しい価値判断の基準になります。座標軸はその人の人格を投影したものですから、最初に述べた通り彼らに説く前に自分自身も一生懸命に勉強したものです。
第四に、会社と言うのは生きた生命体です。かじ取りの仕方如何で会社が活き活きもするし、そうでなくなることがあるとの認識を持っていました。
社員が活き活き元気に仕事をする環境を徹底してつくる努力をしましたが、部門をなるべく細分化して個々が自己の責任でその部門（「グループ」と称していました）でスピードをもって運営できるようにしたのです。それぞれのグループの責任者が工夫をしてくれます。あるグループの業績が下火になった場合、当然その責任者はそれなりに売上増加を工夫しますが、他の責任者は知恵を働かせ自分の分野の売り上げを伸ばす工夫をしてくれ、先のグループの利益の減少を埋め合わせてくれます。
今の時代、マクロ的に全社一元的な指示にもとづく経営をするより、一部の項目の例外を除き、それぞれの現場に責任を持たせる経営の方が、遥かにスピード感がでて顧客に目を向けた経営ができるようになると考えます。
Tags:６つの約束, リーダーシップ, 人間教育, 園山ファンクラブ, 折々の言葉, 社長講話, 積善の家には余慶あり, 言志四録Posted in リーダーの器, 折々の言葉 | No Comments »
望ましいロイヤルティー・マネジメントをする部門を新設してみませんか？
皆さまの企業に、過去のアカが貯まっているとしたら、今こそ新しい企業像を新機軸として打ち出していく必要があると感じていませんか？社長の経営哲学にもとづき確実にスピードをもってその考えを実践に移していける部門を新設しては如何でしょうか？
新機軸の打ち出し
顧客のロイヤルティーをマネジメントすることを薦めたいので、一例として「○×ＣＲＭサービス部門」とでも仮称してみましょう。私はこの分野を専門に経営していました。その中で気づきました。
部門の社員が自立的に『わくわく元気』に仕事をしていく社風がまず大前提になります。この時はじめて顧客との良好な関係性（リレーション）を継続的に保て、顧客のロイヤルテイー化を進める土壌ができるからです。このような部門は顧客の願望・要望をキチツとキャッチして顧客が望むサービス・デザインを具体的に実現していかなければなりません。多様な要望に応える「仕組み」が必要となります。
しかも、顧客が「訪問してみたい」と思う千客万来賑わう「場」をつくり多様な情報が集まりやすくします。結果として、その部門自体がマーケッテイング機能を組み込んだものとなるのです。
社長が考える新機軸として、ＣＲＭ関連の新しい部門を新設するにあたり、２、３留意すべきことを念押しします。
経営理念の明文化
第一に、その部門として会社全体の経営理念と相反しない範囲で部門の理念に相当するものを明文化することです。部門の運営理念には、部門の将来の絵姿が部員全員に分かりやすく伝わる力を持った簡潔明瞭な形で欲しいです。
企業風土をコアコンピタンスに
第二に、これから部門の責任者がつくっていくコアコンピタンスは、彼の志と裏腹の関係にあるものですが、頭でっかちに考えず、ユーザーのニーズから出発したほうが得策です。コアコンピタンスは分解すると何かの強さにいきつくものではありません。
前法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科教授の嶋口先生は、これを『ビューテイフルカンパニー—市場発の経営戦略』の中で、玉ねぎのごとくという表現をされています。「皮をむいても、むいても何か核がでてくるものでなく、玉ねぎが丸ごとあるのです」と。
私流に言えば、企業（部門）風土などがこれに相当します。
財産価値として数字では表しにくい企業（部門）風土ですが、これこそがコアコンピタンスになるものと信じています。顧客が千客万来訪問し、全員がクオリテｨーの向上に責任を持つ風土、顧客からの信頼をベースとして、顧客がサービスから常に一定の成果を期待できる安心感のある風土が欲しいです。
暫くは、小部隊で思い描くことと現実の部門風土とのかい離の大きさを甘受しながら、それでも志を貫いて頂きたいと思います。新設なるが故の悲哀を味わうこともあるかもしれません。
仕組みのユニーク性の主張
第三に、顧客のロイヤルティー・マネジメントのため、部門の仕組みにユニークさを持たなければなりません。
他社のベストプラクティスを勉強してください。はじめは、顧客固定化のため点の競争になるかもしれませんが、組織能力をベースとした競争にビジネスモデル自体に仕立て上げることが、私の経験でも近道です。このために社内外の知恵を結集することです。
新設部門がこのビジネスモデルを突破口としてつくるにはユニークであることが欠かせない条件となります。
どうしても既存の部門を真似したくなります。是非、ゼロベースで考えてください。既存の部門のモデルを打ち破り、マーケテイングの新しい流れをキャッチして未来をゼロベースで切り拓く執念が部門責任者に必要とされます。入り口の顧客が出口でフローの利益をもたらし、同時に、この「仕組」のノウハウや風土がストックとなるように組み立てることです。
生活者の声、顧客の声を鋭敏に汲める組織や体制になっていますか？プロの働き方をしていますか？
情報共有の時代の統治方法
いろいろな情報機器という武器を使って地球上どこの地域の情報でもどんどん公開される時代になってきました。世界が確実にグローバル化に向かっています。
この様な時代には、興味がある人々が自由な発想で世界中の知恵を結集して何か新しいことにチャレンジできる環境をつくることこそ社会全体の繁栄に繋がる、との考えを私は持っています。
このような人々が個人の個別の要望・願望に合わせ自由な発想で何かを造っていくエネルギーに期待する環境をつくる施策を打ちだすことこそが社会全体にとって肝要なことだと思います。
逆に、今の政治の世界で全体を「十把一絡げ」にした方法や行政施策がはびこっているとすれば、その効果には大きな疑問を覚えます。
例えば国民全体を対象にしたマクロの産業政策や、中央官庁主導の縦割りの政策等で有効需要を喚起したりする考えは、中期的な視点に立てばまず上手く行かないのではないかと思います。
新しい情報機器や端末で沢山の個別情報を既に手に入れている生活者や顧客という需要側自体が、既存の政治統治組織や体制にパラダイムのシフトを求めているからです。このことを政治の仕事をしている人々に本気で肌で感じ、分かってもらわねばなりません。
この意味では、大阪をはじめとする地方自治体が適正な財源をもとに自分たちの好きなように行政をやらせてくれと要望するのも、個別の意図は別にして、当然の流れと見ます。
現地現場での課題解決力
私自身、政治とは別の経営の世界でこの流れに気づいていました。会社の経営で、本社より現地現場に裁量権をうんと持たせ、自由闊達に運営させる必要性をいち早く感じていたのです。
顧客が困っていることの問題を明確にし、その解決方法を提案するといういわゆるソリューション型（課題解決型）のマーケットの要請をひしひしと感じていました。
企業としてこれに応え速やかに課題を解決するためには、組織形態もピラミッド型組織からフラット型の組織に変えて、そこに権限を与える方が効果があると考え、「小グループ」の長にプレイングマネジャー的責任をもってもらうことにしました。自分でリスクを管理し、多様な人間関係を開放型に持ち、すぐ対応してもらえるプロの人材集団の育成を望んでいたからです。
そのために「小グループ」制をとり、社員のイノベーティブマインドを鼓舞して社員と会社全体の活性化は実現できました。現場個別の事情を配慮せず、強力な本社が会社全体のマクロ施策を組織の縦割的に現場に打ち出す弊害を、私は時代遅れと見ていました。
私には、本来、汗を流している現場の人々が一番マーケットの流れを知っているとの思いがあり、そのために必要な組織制度をつくり、現場のプロの人材に任せるべきであるとの考えが強かったからです。
「はやぶさ」のエンジン設計者のプロ魂こそ見本
２０１２年春、飛行機内でたまたま映画、「はやぶさ」を観ていたことを思い出します。
２００３年５月に打ち上げられた「はやぶさ」が２００５年夏に地球から６０億キロ以上離れた小惑星「イトカワ」に到着しました。この探査機が空気の噴射でアート的に実施する姿勢制御機能を失うという事態に見舞われるのですが、宇宙開発機構（相模原センター）から１．５か月間に数万回電波を送り続けていたところ、ある技術者の設計変更のおかげで衛星が微弱電波に反応を示し、偶然、制御が可能となったのです。
設計仕様段階ではこうなっていなかったようですが、設計技術者が自己判断で工場に設計仕様を依頼していたおかげで、補助イオンエンジンとの迂回ルートを利用してエンジンを作動させることができたのです。エンジンが再起動でき７年ぶりの２０１０年６月にオーストラリアの砂漠に落下、カプセルを回収できました。
まさに、何かの時のリスクを想定し、その課題を解決する策を自分で打つというプレイングマネジャー的現場のプロの技術者の働き方です。
経営幹部の育成のために、あなたはどう良い道筋をつけていますか？
とにかく、正しい質問をすること
私の体験です。「農耕型企業風土」づくりの経営路線を通じてある会社を建て直し、会社を成長・発展させることに成功しました。この時に実際に指導・採用した施策を本年書いた本で「フォ－ミュラ」と「１８の定石」として纏めました（「これからの課長の仕事」「これからの社長の仕事」特設サイト）が、私は幹部育成の一環として、この本に記載した「１８の定石」の説明の中で使った言葉を少しモディファイして、経営幹部に質問を投げかける方法をとることにしています。
この質問は大くくりに纏めると、顧客のファン化について、社員の幸せや成長実現について、サービスのデザイニングについて、経営者の理念の内容と覚悟について、チームの中での個人の成長についてのモラール・マネジメント等など、となりますが、「１８の定石」が実現されるように質問する側が正しい質問をすることを心がけています。
自分自身やチームで回答をみつける
質問を投げかけるというこの方法の利点は、答える方が考えざるを得ないという点にあります。答える側で思考のプロセスを楽しめると同時に、回答のプロセスを通じて仕事の面白さや仕事に対する愛着心を抱くことにも通じます。
考え考え抜いていきますと、相手の良い意見に気づいたり、自分の知識の足りなさの限界にも気づきます。また、考え方を狭く取ると答えが発展的でなくなるので、もっと広がりを持った発想の必要性にも気づきます。
思考や発想の広がりの必要性は、皆頭の中では分かっているかもしれませんが、私の場合はこれを具体的に考え活用する機会を社員に提供していくことで、幹部社員の成長を促進していくものです。
私の例です。「サービスのデザインイング」について質問をすると彼らは、最初は難しそうな反応を示します。しかし、会社内の論理から消費者や利用者の論理に関することを質問すると、彼らは顧客に対するサービス導線の思考と行動の重要性にすぐ気づきます。気づいたサービス導線をチームで議論していく過程で個別顧客に対応でき、かつ広がりのあるオリジナルな導線を皆でみつけ大喜びをしている場面を見ました。他の部門では実行していたが、それを上手くカスタマイズした修正サービス導線を捜しあてたりすることで、そのチームが「わくわく元気」になったことも見てきました。それほど、正しい質問をすることは効果のあるやり方でした。
最後は信頼関係
信頼というと信用とは少しニュアンスが違います。
信用と違い信頼は、内容の善悪の判断は別にしても「あの人の言うことなら」、「あの人の恩義に報いたい」などの文言で表現されるように、信頼の関係はその人とある種の無条件な依存関係をつくることになります。
これは、私が『これからの社長の仕事』の定石１１の「チーム」や「公」に貢献する、の項（Ｐ１１４）で、
- 皆さん一緒に仲良くしましょうね
- 仲間外れをつくらないようにしましょうね
- 悪いことをしたら謝りましょう
- 困った人がいたら助けてあげましょう
と幼稚園の先生が園児に徹底する言葉を紹介しましたが、こうしないと相手からの信頼を得られないのではないでしょうか。子供の世界だけでなく大人の世界でも同様です。園児に向けたこれらの言葉を、大人用に言い換えれば、チームを大事にする、相手に敬意を払う、困っている人（やチーム）には助け船をだす、嘘はつかない、約束を守る、何かに縛られない自由な発想をする等ではないでしょうか。
これらの外に、信頼を深める方法は見つからないと考えます。信頼とは、それほど人生の長い期間をかけて日常の一挙手一投足から造り上げるものなのかもしれません。
最近のコメント