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戦略

第281回 経営戦略策定での基本考慮事項

Posted on 2018-05-03

 ビジネスにおいて、日常の業務の大半は予測可能です。いろいろなミスが生じても、原因さえ特定できれば修復可能なことが多い。修復の程度も測定可能です。

 ところが戦略、特に一定期間の長い戦略では、環境の変化、競合の進出も含めて多くの事象がランダムに発生し、しかも予測不能なことが多い。それまでの延長線上で事象が動く確率はかなり低いです。

 戦略を策定してみるとよく分かりますが、事象の構造を予測するのが極めて難しいです。

 

戦略策定の基本任務

 それでは何を目指して戦略を策定すればよいのでしょうか。

 私は1) 可能な限り予測ミスによる失敗を最小化し、且つ、2) リスクを考慮しながらチャレンジして、利益を最大化する作戦を考えることを戦略策定の基本任務と心得ています。

 

予測のミス

 まず、予測ミスを最小化する。

 変化が確実に起きる事象は、戦略展開の上で絶対に外せない。非常に重要なことです。

 日本で少子高齢化が起きている、更にこれが進むことは確実です。この事象を自社のビジネスとの関係でどう捉えるかは極めて重要です。このように確実性の高い事象は他にも沢山あり、しかも戦略に大きな影響を及ぼすので、予測から失念するミスは犯さないこと。

 誰でも、そんなミスを犯すはずがないと思っています。しかし、現実に戦略を策定してみると、動態変化の当たり前のことが当たり前なるがゆえに意外に無視され、結果、戦略全体の建付けに問題が発生し、やり直しになることが多いのです。

 少子高齢化の傾向と違い、蓋然性は高いが、その事象の発生自体を現状ではコントロールできないことも多いです。

 この場合も、その事象が発生したらどう対応するかの戦略を考えておくことも予測のミスを犯さない部類に入ります。

 具体的な例として、見えない競合会社が、もし自社の強みたるxxの領域に進出してきたらどうするかという対策を練っておく、これは予測の中に当然いれておかなければなりません。

 

リスクを取り、チャレンジする

 更に、戦略策定時には、一定のリスクをとり利益を最大化するにはどうするかを常に頭に入れておきます。

 利益を最大化するにあたり、既存のビジネスを強靭化する、また、特定の新規事業に挑戦することに焦点を当てることになります。

 それが上手く展開すれば、大きなメリットを受ける。しかし、失敗するリスクもある。

 ここにリスクとは危険のことではありません。事象の変動が不確実なことですが、いずれにしろ、事業リスクが発生します。

 リスクにより予期せぬ失敗をすることも計算に入れなければなりません。しかも、連携する戦略群の中でどれかの戦略が失敗しても全体が崩壊しない戦略を築くことが肝要です。成長の可能性と失敗して一部が崩れても全体が崩壊しない戦略を狙うことです。

 まず企業として最小限生き残ることを考えなければならないからです。

 リスク自体は企業の進化に不可欠なことです。マクロ経済的に考えると、個々の企業が破たんの可能性を持っていること自体も、進化にとって欠かせないことです。生物が死滅し別の生物に置き換えられることで世の中全体が進歩するからです。

 新規事業への投資も、ある種企業の進化の過程です。会社が進化発展するために、安定軌道だけではなく挑戦のリスクもとる。

 しかし戦略を策定するうえで、忘れてならないことは、戦略全体が崩壊すれば、それまで改善や効率化の努力をいくらやっていても、崩壊のリスクによってみんな無意味になることです。従って、戦略ではまずもって全体崩壊のリスクを抑えるボトムを絶対考えておかなければなりません。

 

全体崩壊しないために、いろいろな失敗から学ぶ

 どうすれば全体が崩壊しない戦略が策定できるのでしょうか。

 頭の中でいろいろなシミュレーションをする、案件によりベンチスケールの実験をすることは当然のことですが、過去の失敗事例を活かす、そこから学ぶことです。

 ビジネスの分野とは違う安全性の分野の例です。飛行機の墜落などの事故データを思い描いてください。残念な失敗の事実から学んでいます。将来の飛行が少しでも安全になる仕組みを組み込んでいます。不謹慎な言い方ですが、どれかの飛行機に不具合が発生しても、他の顧客は巻き添えにならない。ある種、互いが独立して同時に崩壊しない仕組みです。分野は違いますが、このような戦略です。

 また、我々は過去に、津波への対応で沢山の失敗をしてきました。今後も発生する確率は極めて高い。こんなに科学技術が発展しても予測は難しい。しかし、過去の失敗からは学ぶことはできます。

 波のパワーと高さが決定的に問題ですが、逃げる時間的猶予はある程度あります。人間が早く到達できる高台をつくる、逃げ道をつくることで、少なくとも生命の安全は対応できる部分が多い。一部は被害を被っても、全体(人間)が壊れない仕組みです。

 「どうしてこんな全体が壊れやすい戦略を作ってしまったのだ!」と、叱責されないために、競合会社も含めた失敗の事例からも学びます。

 ビジネスの世界では、これを事例として開示しているところは多くはありません。したがって、いろいろなところからの情報に頼るしかありませんが、努力次第で入手可能なものも多いです。

 是非、全体が崩壊しない戦略の策定に、皆さん努力して下さい。

 

 

 

 

第277回 戦略の転換点を乗り越える

Posted on 2018-03-29

 会社の命運を左右するひとつのポイントは、いかに「戦略の転換点」を察知し、それを超える作戦を打ち出すか、若しくは、その脅威から逃れる手を打てるかです。私自身も経営者として、過去に嫌というほどこの重要性を思い知る体験しました。

 

一生懸命経営しても報われないこともある

 経営は、普通一所懸命に努力をしていれば、その努力なりに報われる確率が高いです。

 しかし、通常の経営努力をしても、その努力が正当に報われなくなる時期があります。現実にこの局面に悩んでいる会社の社長の話を聴くにつけ、「何故、先を見誤ったのか?」と悔やまれることがあります。その回復のための適切な経営指導はもちろん怠りませんが、そうなった時点での策は相当限定されてしまいます。もっと早く戦略の転換点を見つけて対応してくれていたなら、いろいろな選択肢もあったのにと残念に思うことが多いです。

 そこで今回はこのテーマを取り上げました。

 

戦略の転換点とは

 一般的に戦略の転換点とは、企業を経営する過程において経営をゆるがす根本的な環境変化が起こる時点を言います。変化の内容は後述の通りでいろいろです。この転換点を境にして、自社の事業構造やポジション等が大きく変化してしまう時点なるが故に、これを見誤ると経営にとって大変なことになります。

 どの企業も競争の過程で様々な変化に直面します。

 仕入れルートを変えざるを得なくなってきた、下請け注文が以前のルートから入らなくなった、供給先や顧客筋が変わってきたなどです。

 これらの変化は本来自社のビジネスに大きく影響を与える要素のはずです。しかし、もしその変化の大きさが10のx倍レベルだとしたら、自社にとって劇的すぎる変化です。実は、戦略の転換点はこの「10のx倍」レベルの力によって生じるものなのです。

 先ほど述べた変化のどれか一つ、もしくは、複数要素に同時に「10のx倍」レベルの変化がもたらされたとしたら自社の命運はどうなるか、考えただけで恐ろしい。しかし、現実にこのような転換点が到来するのです。

 例えば出版業界では、若年人口が活字離れ、紙離れしてしまう。また、デジタル化により、知識・情報の入手が本、雑誌でなく情報通信機器を通じて簡単にできるようになる。結果、限られた財布から紙媒体に出費する金額が相対的に少なくなる。

 出版業界自体の境界が不明確になるほどの状態です。周辺の技術革新が、明らかに戦略の転換点をもたらしてきています。

 また、コンピュータ業界ではマイクロプロセッサーの登場が10のx倍の力となったのは、皆さまご存知の通りです。これを機にこの業界自体が縦割りから横割り型に変化しました。

 すなわち、インテル社がチップを作る企業に、IBMや旧コンパック社がコンピュータ本体を作る企業に、マイクロソフト社などがOSを開発する企業にと、横割り型の業界に再編成されたのは記憶に新しいと思います。蛇足ですがチップの分野で言えば、東芝がパソコンやスマートフォンの大半に使用されているNANDメモリーの供給先として世界第2位でした。これを、ベインキャピタルを中心としたグループに約2兆円で売却してしまった。国家的損失です。

 いずれにしろ、コンピュータ業界では従来の企業は衰退して新興企業が伸びてくる新陳代謝以上のことが起きました。また、従来は多数のチップで構成されていたものが一つのチップに集約できるようになり、このことで大多数の消費者や企業が多くのメリットを受けることになりました。まさに劇的な大変化です。一大戦略の転換点でした。かなりの企業が、自社の経営戦略の見直しをせざるをえなかったほどの劇的な影響力でした。

 

戦略の転換点を如何に察知するか

 優秀な経営者は戦略の転換点を洞察する力をもっています。そうではない経営者がこれを認識するにはどうしたら良いのでしょうか。

・ひとつの兆候は、主要ライバル企業が新興企業の傘下に突然入るというような事象が発生した時です。競合分析対象としてカバーしていたその会社が、まったく予想もしていなかった異業種と提携する、その会社と合併するなどの場合です。

・次に上記に似ていますが、自らが競争している会社群のマーケティグポジションの劇的な入れ替えが発生した場合です。ポジション5番目の会社が、いきなり2番目に来る。当然彼らの経営戦略の中味も全く自社の範疇を超える要素を入れてきているはずです。その会社は転換点を見つけて、着実に手を打っていたのです。

・営業など顧客との直接接点を持っている部門から業界の新たな動きに対する警鐘がなる場合です。これを経営陣が営業力の弱さと勘違いするケースがよくありますが、マーケット環境の劇的な変化を、営業が肌感覚で察知していた場合です。

・自社のノウハウと思っていたことが新参入者の新しい技術により覆されてしまうか、その兆候が出ている場合です。新技術が登場し自社のオペレーション方法が一気に凌駕される。従来のやり方が一気に崩れ、遥かに安価で効率的なオペレーションが技術の力を借りてできるようになる。

 しかし、この兆候を察知するのは、なかなか難しい。技術の全体の普及によるインパクトと、自分の商売がその技術に直接食われる可能性とを同じテーブルで議論しにくい、若しくは、議論したくない状況が多くの会社で発生しやすいからです。

 「それは初期バージョンだ。今後のエンジニアリングの洗礼を受けるはずなので、まだ大丈夫だ」と、たかをくくっている間に自社のマーケットポジションが新興企業に食われていく、このパターンが多いです。

 当然、自社の商品に勢いもなくなってきているはずです。

 勿論、こうなる前に正常な会社なら何らかの手を打っているはずです。しかし、私が見る限り、必ずしもそれが事実でないのが不幸なことです。

 

いかに戦略の転換点を超えるか

 劇的変化を洞察した時、戦略の転換点を乗り越えるためにすべきことはどんなことでしょうか。

・あらゆる関係者を集めて戦略的な議論をする。常に、戦略の転換点が来る恐怖感をもってことに当たる。特に経営者の姿勢が何より肝心です。

 当然、戦略を練り直す。目指す方向性を再チェックする。5年後、戦略が成功した暁に自社がどんな企業でありたいかの新たな将来像を明示することです。標榜するキーワードを厳選の上、自社のドメインを再定義することにもなります。

・経営陣は一般的に古いものに執着しすぎるきらいがあるので、果敢に新規領域に踏み込む。

 環境の激変に対応するために、リスク計算の上、新しい方針に合わせて経営資源を集中投下するのもひとつの方法です。

・上記にもましてトップの果敢な決断が必要です。

 躊躇する間に戦略の転換点のタイミングを失し、経営の舵を切るタイミングが過ぎ去ってしまうからです。「Too Late」となり、マーケット・デストラクターに食われてしまう前に、決断と実行が不可欠です。

 残念なことに、多くの企業が戦略の転換点を迎えた時に衰退しているのです。これも競争社会での新陳代謝として仕方ないことだとの見方も、一部の識者にはあります。

 妥当な考えだとも思います。しかし、衰退の理由が戦略の転換点に気づきながら決断を躊躇してじっと立ち尽したからだとすると、「そうだね」と片づけるわけにはいきません。対局として、病的なまでに心配性たるパラノイア的経営をしなければならないとすると、これはこれで問題です。

 後者のような経営者だけが生き残るような世の中にはなりたくない。戦略の転換点を早い段階で見つけ、早く手を打つ経営が標準的にできるよう経営指導の努力をしていくつもりです。

 

第269回 新規事業の発想で革新(2)

Posted on 2018-01-18

以下前回の続きです。

 

外部人材も含めた異能集団のプロジェクト編成

 新規軸を導入することになるので当然いろいろな部門のメンバーが参加することになりますが、外部の人材も入れた編成として、しかもその分野のプロのメンバー構成を薦めます。職位の上下はあまり関係しません。

 戦略のプロ、コンセプト固めと基本設計のプロ、サービス展開のプロなどなどです。このため私はいろいろな分野のプロを入れたプロジェクトを打ち立てることを薦めています。

 既存の社員のみでは無理な場合が多いす。皆、現場を持っている立場上、どうしても片手間的な対応をしがちで時間がかかる、コンセプトが従前のモデルに引っ張られてぶれてくる、サービス設計段階で全く新しい取り組みに苦労しすぎてしまい、そのメンバーが腰折れになってしまうリスクも多いからです。

 併せて頭の良い人間だけでは無理です。感性や感度に優れた異能人材が不可欠です。

 前段で述べたサービス設計の部分では頭の良さで解決できる部分が多いとしても、戦略やコンセプト固めの部分では、先をどう読むかの感性が非常に利いてきます。

 当然、環境の変化の読み方、自社の強み、弱み、機会や脅威の分析を基にして、これからの先を読むことになりますが、ここに洞察力が必要となります。これは、ある種の感性の部分です。同じ景色を見てもその中から見出す絵図の切り取り方が全く違う、この感性です。

 また、異業種の経験者も参加させたい。異業種を経験した彼らがデジタルの武器の組み合わせで既存業種を眺めると、既存パラダイムをひっくり返せるヒントが湧いてくるかもしれません。新しい切り口を思い起こしてくれるかもしれません。

 

実験段階での迅速なレビューサイクル

 価値を創出できるサービス設計まで落とし込み、会社としてgoのサインが出ると、ここでいろいろな判断が必要です。まず、開発体制をどうするかです。個人的には開発については、技術的に可能なら自社開発を薦めます。以後の修正展開などの際に、自社ペースを守れること、また、自社の開発過程でいろいろなノウハウが溜まるからです。

 開発ステージが終了すると、一定規模の実験に着手することになります。とりあえず新しい事業展開に必要とされる重要な要素と機能のみを織り込んだプロトタイプで実験することになりますが、そこで出てきた課題を、如何にスピードをもって評価、修正して、当初のコンセプトを実現できるサイクルに乗せるかが新機軸の商用化の評価に影響します。

 この時までの投資コストも集計しておかなければなりません。この実験で出費が予想以上にかかる大半のケースは、最初のステップ(戦略、コンセプト固め、基本デザイン、サービス設計)の詰めが甘いから発生する場合が多いです。この意味で、最初の段階で如何に経営層がしっかり厳しく案件内容を吟味するかが重要なことになります。

 

大胆な発想を基にした新規事業が難しい背景

 上記のような発想をもって新規事業へ着手することがほとんどの企業で可能なはずです。にもかかわらず、それを困難にしている背景があります。

 既存ビジネスの枠組みで考えてしまう場合、既存の事業である程度の収益をあげているので新機軸を打ち立てる議論がしにくい場合、過去の成功物語を引っ張っているボス的存在がいる場合、全て自社対応の発想で他社との協力関係を築くのが下手な場合、当面の資金の創出に窮している場合などです。

 しかしこれらはどれも、本来自社で経営コントロール可能なことばかりです。

 是非、新たな柱を作るべく、大胆な発想で新機軸を戦略的に考える努力をして下さい。

 

 

 

第268回 新規事業の発想で革新(1)

Posted on 2018-01-11

 どの会社にも、成長してきた理由や背景がある。その成長・発展路線を更に推し進めるのも戦略として重要である。しかし同時に次の成長の柱を作ることも更に重要です。この一環として新機軸の重要性を経営者がいろいろな機会に唱えるのはもっともなことです。

 時代の変化にマッチした新機軸を発想しなければなりません。

 特に、デジタル化の時代には革新を起こすチャンスが沢山あります。そのチャンスをものにする新規事業の発想について私が普段肝要だと思っていることを述べます。

 

新規事業の発想プロセス

 新機軸を成功裏に登場させるプロセスは、誰が考えても一般的にほぼ同じアプローチになるはずです。すなわち、

a) まず、環境変化や自社の強みなどの分析を経て戦略をたてる、

b) 次に戦略を実現できる事業コンセプトを固める、

c) さらに、事業コンセプトを基本デザインに整理する、

d) この基本設計をサービス展開した時の運用設計図を描く、

e) 同時に、この新機軸全体のリスクと投資効果を比較考量して、

f) 新規事業の着手可否の判断をする

ことになります。

 しかし、アプローチは同じでも、発想の深さ、内容の固め方などが、実は成功する人と失敗する人の分かれ道になります。残念なことに失敗した後で、このことを知ることになるのが一般人の常です。

 

何を主軸に新規事業を発想するか

 革新を起こす新規事業、これは言葉では簡単ですが、しっかりした発想をもって新規事業に着手するには、新機軸案件の本質的要素をしっかり満足しなければなりません。

a)  まず、競合が沢山いる中で、それを凌駕し世の中に一石を投ずるに値する価値創出を支える新たな仕組みがなければなりません。

これが結構大変なことです。これをクリアしないために、アイデアどまりの新規案件が多くなってしまいがちです。

価値創出の部分は、顧客を引き付けるため自社がどのマーケットでどんな価値を創出して収益をあげるモデルにするかが問われます。大きなマーケットを狙ってそれにふさわしい大きな発想を必要とする場合、自社の既存のビジネスモデルが足かせになる傾向が強い。従って、既存ビジネスモデルに大変容をきたすくらいでないと、大きな価値創出案件にはなりにくいことに留意してください。

b)  加えて、沢山の顧客に対してこれまでのヴァリューチェーンとは違うチェーンを提供するに値するサービス体制も築かねばなりません。

既存のチェーンでは対応できなくなり、いろいろ関連する会社のノウハウとの組み合わせによる新たなチェーンづくりの協力展開になるはずです。結果として、自社のサービスの効率化によるコスト引き下げで顧客にとっての魅力を増すことになります。

c)  これらの要素のどこに主軸を置くか、すなわち、新機軸での重さの置き方が重要です。

できれば両方とも大きく満足する新機軸にしたい。この思いは分かっても、投資金額、時間の関係、人材資源、協力会社群の関係などでそれが果たせない場合に、どう位置づけした新機軸とするかを経営層で定めておかなければ、結局どっちつかずの案件となり、新機軸が名ばかりに成り下がってしまうリスクにもご留意ください。

 

 

第256回 戦略の策定の大前提—環境認識(10)

Posted on 2017-09-28

前回からの続きです。

 

6) 戦略の実行可能性―戦略を絵に描いた餅としない認識が不可欠です

 これまで環境の変化の分析の重要性を、一般的に把握できるマクロの環境の変化について説いてきました。

 それを基にして戦略を策定するにあたり特に留意すべきことを数点述べます。

 

a) 戦略に実行性を担保する

 まず、戦略の実行可能性を常に意識し、皆で実践できる戦略にしなければならないことです。

 そのためには、

i) 「変革に社員が乗り遅れたら、今の生活は保障できない」という危機感を社員に持たせることです。戦略が妥当なものであれば、経営として当然なすべきことです。これなくして大きな変革を伴う戦略は実行できません。

ii) 同時に、現場に数字と施策の戦略が落とされた時、「なるほど、自分がその方向で仕事に努力すれば、会社も成長して、自分のポジションも給料もあがるのだ。」と、社員個々人への腹落ちと納得感がある戦略とすることが肝要です。

私流には、「個人の目標と会社の目標の一致」する価値部分を増やすことです。

 社員の心理的エネルギーが会社の成長を引っ張る大きな力であることを忘れないでください。

 私自身も経験しました。社員のエネルギーが結集した時の会社全体のパワーと戦略遂行のスピード感は凄いものです。「社長一人の機関車より沢山の幹部を巻き込んだ機関車の量が多いほど会社の経営スピードが増す」と、私が強調するのは、この背景があるからです。

 たたき上げの経営者は、自信過剰になりこの部分で失敗し、戦略が実行性に乏しいものになっているケースをよく見るので、ご留意ください。

 

iii) 社員個々人がリーダーとしての資質を備え、常に変革を志向する組織文化を醸成させることです。

 そのためにまず各部門のリーダーに、自分たちが戦略実行の主導役である意識付けをしなければなりません。意識付けにはいろいろな方法がありますが、一番効果的な方法は、戦略策定のメンバーに加え、その後、ある部門を徹底的に任せて、経営体験させることです。

 この際、留意すべきは、社長の介入の頻度をとにかく抑えることです。事業計画の重要項目と数字のセットの握りが成立したなら、その部門運営にはできるだけ社長が口を挟まないことです。

 この方法で自立、自律した沢山の社員が自ら判断し速やかに実行に移す組織文化を作る必要があります。

 

b) 戦略の実践課程でぶつかる大きな曲がり角に留意する 

 いろいろな会社の経営をアドバイスしていて気付くのは、既存の仕組み自体が会社組織の大きな根っことなり跋扈し会社全体を縛っていることです。

 この根っこが時代の動きにマッチしたものに変容可能であれば結構ですが、そうでない時は、問題が結構大変です。既存の根っこが新しい戦略の実行を組織として運用面から阻むことになるからです。

 仕組みは会社内のデータベースの持ち方、人材の評価方法、会議体での発言権等組織体の運営などいろいろなところに影響を及ぼしているので、その中での革新を目指す戦略の実行は結構大変です。時に荒療治も必要になるかもしれません。

 一つの方法として、別組織として、そこで変革の芽を育て伸ばし、ある段階になったら、その組織を既存の会社内に一気に戻し、以前の仕組みを素早く取り替える方法もあることをお忘れなく。

 

c) 戦略から戦術への繋ぎで差がでる

 戦略を毎期の計画に落とし込む繋ぎの部分で、一貫性を貫いた施策かが問われます。また、戦略を繰り返し具体的に説き、毎期の重点施策について、何故それに決定したかという背景をしっかり説かなければなりません。 

 この部分は経営者として最もエネルギーを注ぐ部分であります。

 それなるが故に、これを努力しない経営者とそれを実行できる経営者の戦略展開の顕著な差を残念ながら見ることになります。

 努力しない場合の結果は、経営者本人も社員も「一体何のための戦略策定だったのか?」の疑問と後悔を残すのみで、戦略がいわゆる絵に描いた餅に終わるケースです。

 原因は一つ。トップの情熱不足、情熱を言葉に表す力不足、上下の信頼不足に起因することが多いです。社員の心理的エネルギーの結集に失敗することにつながるからです。

 経営者の皆さん、是非、自らの労が、追って社員の笑顔に転化することをお忘れなく。

 以上、ご参考になれば幸いです。